Das deutsche Valley Irren ist Chefsache

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Im Silicon Valley ist es normal, dass in einem Unternehmen Fehler gemacht werden - in Deutschland dagegen nicht. Eine konstruktive Fehlerkultur findet man in nur wenigen Firmen.

Von Ulrich Schäfer

Der Schadenstisch bei Volkswagen ist, nach allem, was man weiß, kein angenehmer Ort. Ingenieure müssen dort erklären, warum ein Teil nicht so funktioniert wie gewünscht. Bisweilen gehe es sehr ruppig zu, berichten Menschen, die dabei waren. Es soll sogar vorgekommen sein, dass der damalige VW-Chef Martin Winterkorn ein defektes Teil wutentbrannt durch den Raum schleuderte.

Fehler waren bei VW nicht vorgesehen. Sie mussten notfalls mit Lug und Betrug ausgebügelt werden. Ob mit Wissen der Chefs oder ohne - das weiß man noch nicht. Was es aber offenbar nicht gab, war ein offener und konstruktiver Umgang mit Fehlern.

Im Silicon Valley gehört solch eine Fehlerkultur zur DNA der meisten Unternehmen. Man probiert aus und weiß von vornherein: Es funktioniert vielleicht nicht. Aber das ist egal. Denn nur durch den offenen Umgang mit dem Fehlversuch kann ein Unternehmen besser werden, nur so kann es herausfinden, ob es nicht vielleicht doch einen Markt gibt für dieses oder jenes Produkt, diese oder jene App.

In Deutschland dagegen muss alles von Anfang perfekt sein, alles eins a. In vielen Unternehmen sind Fehler unerwünscht. Und wer dennoch einen begeht, der muss mit Ärger rechnen, mit einem Anschiss vom Chef. So wie bei Volkswagen in Wolfsburg.

Solch eine Haltung befördert das Duckmäusertum, aber nicht die Kreativität. Solch eine Haltung führt dazu, dass Mitarbeiter die Lust am Neuen, an der Innovation verlieren, und das ist fatal in einer Zeit, in der die Digitalisierung so vieles sehr schnell verändert.

Dieser Perfektionismus entspreche "der deutschen Grundeinstellung, dem Ingenieursdenken", sagt Markus Pfeiffer, Gründer der Münchner Strategieberatung Bloom Partners, der nicht nur Start-ups, sondern auch etablierte Unternehmen berät. Natürlich erkennen, so Pfeifer, immer mehr deutsche Manager, dass sie ihren Mitarbeitern größere Freiräume gewähren, sie einfach mal machen lassen müssen - auch auf die Gefahr hin, dass eben nicht alles perfekt wird. Aber die deutsche Null-Fehler-Toleranz sitze eben tief. Und das unterscheide etablierte deutsche Unternehmen von jenen digitalen Herausforderern, die ihnen mittlerweile das Leben schwer machen.

Geprägt wird dieser Perfektionswahn durch Chefs, wie es sie bei Volkswagen gab und vielleicht auch immer noch gibt. Chefs, die Mitarbeiter in den Senkel stellen, wenn sie nicht wie gewünscht geliefert haben. Die den Misserfolg betonen, anstatt die kleinen Schritte des Fortschritts zu würdigen. Das ist fatal, denn was oben vorgelebt wird, prägt das gesamte Unternehmen. Wenn die Vorgesetzten ein Klima der Angst verbreiten, pflanzt sich das im gesamten Betrieb fort.

Geprägt wird dieses Denken aber auch durch Manager auf der mittleren Ebene, die nicht mit Fehlern umgehen können, weil sie befürchten, am ehesten von möglichen Veränderungen im Unternehmen betroffen zu sein. "Diese Lehmschicht ist die größte Barriere für die digitale Transformation", sagt Pfeiffer. "Dort gibt es am meisten zu verlieren, und deshalb fällt man dort am ehesten zurück in das klassische Denken des Von-oben-Führens." Man gibt den Druck, der von oben und von außen kommt, einfach nach unten weiter - und toleriert deshalb umso weniger, wenn etwas nicht wie gewünscht läuft.

Oft ist nicht der Einzelne schuld. Sondern die Rahmenbedingungen stimmen nicht

Dabei ist die Idee, dass es einer positiven, konstruktiven Fehlerkultur bedarf, keineswegs neu, sie wurde auch nicht im Silicon Valley erfunden, sondern schon von den großen Denkern der Antike vertreten. Von Seneca, dem römischen Dichter und Philosophen, stammt zum Beispiel nicht bloß die viel zitierte Weisheit "Irren ist menschlich!", sondern auch die Erkenntnis: "Warum gesteht niemand seine Fehler? Weil er noch ganz in ihrer Haft ist." Oder der Satz: "Für fremde Fehler haben wir ein scharfes Auge, unsere eigenen sehen wir nicht."

Was aber ist nötig, um in einem Unternehmen eine positive, konstruktive Fehlerkultur zu etablieren? Günther Wagner, ein österreichischer Experte für Change Management, hat dazu neulich auf der Karriere-Plattform Linked-In einige kluge Tipps zusammengestellt. Eine zentrale Empfehlung lautet dabei, dass Chefs eine Fehlerkultur nicht bloß verordnen können, sondern diese vorleben müssen: "Beginnen Sie als Vorbild für Ihre Mitarbeiterinnen", fordert Wagner. "Wagen Sie es, Fehler einzugestehen. Seien Sie ehrlich und menschlich. Damit ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, Ihnen zu folgen und Fehler rascher zuzugeben." Es gehe darum, selbstkritisch zu sein und den Mitarbeitern offen und auf Augenhöhe entgegenzutreten - und sie zu fragen, was denn falsch gelaufen sei.

Denn am Ende sind es eben oft nicht Einzelne, die für einen Fehler verantwortlich sind, sondern es stimmen die Rahmenbedingungen nicht, die ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern vorgegeben hat. Wagner fordert deshalb eine viel breitere Analyse von Fehlern: "Statt 'Wer war das?' sollte besser gefragt werden: ,Warum ist das so passiert?'" Mit anderen Worten: Wenn etwas schiefläuft, muss vor allem der Chef überlegen, was er ändern kann, damit der Fehler sich nicht wiederholt - und nicht unbedingt derjenige, der es verbockt hat.

Strategieberater Markus Pfeiffer sagt, im Grunde müsse sich die ganze Art und Weise verändern, wie Unternehmen Neues entwickeln. Der gesamte Prozess müsse offener und partizipativer gestaltet werden. Um aus Fehlern wirklich zu lernen, sei zum Beispiel auch ein sogenannter "Failure Friday" sinnvoll: Jeden Freitag solle man sich zwei, drei Stunden Zeit nehmen, um im Team Fehler zu besprechen - und so das Bewusstsein schaffen, aus Misserfolgen zu lernen. Gefragt ist dabei ein offener Dialog, und kein Tribunal wie am Schadenstisch von VW.