Fusionen sind riskant und scheitern meist. Das wusste auch Daimler-Benz-Chef Jürgen Schrempp - doch er wollte es besser machen als alle anderen und schloss sich mit dem US-Automobilkonzern Chrysler zusammen. Es war die erste deutsch-amerikanische Großfusion. Und sie endete als gigantischer Flop.
"Was wollen die bloß mit diesem amerikanischen Schrott."
(Foto: Foto: AP)7. Mai 1998: Daimler-Benz ist sich selbst nicht mehr genug: Ein Braut muss her und wird auch gefunden: Sie kommt aus Amerika, ist willig und heißt Chrysler. Zunächst bleibt alles noch nett und artig - keiner will den anderen überfahren. Von einem "Zusammenschluss mittels Aktientausch in eine gemeinsame Gesellschaft" ist da die Rede. Das böse Wort Übernahme wird tapfer vermieden. Der "Bulldozer von Daimler-Benz", so nennt die Business Week Unternehmenschef Jürgen Schrempp, wird blumig: Daimler-Benz und Chrysler - das ist für ihn eine "Hochzeit, die im Himmel geschlossen" wird.
Daimler-Benz ist in diesen Tagen 50 Milliarden Euro wert, Chrysler 31 Milliarden Euro. Die Presse feiert die großen Zahlen: Umgerechnet fast 118 Milliarden Euro Umsatz, 422.000 Mitarbeiter. Und doch: Die skeptischen Stimmen sind nicht zu überhören: Passen die Unternehmen zusammen? Ist ein Zusammengehen ökonomisch sinnvoll? Kürzer als ein Mercedes-Händler kann die Kritik keiner zusammenfassen: "Was wollen die bloß mit diesem amerikanischen Schrott."
18. September 1998: Es ist nicht nur die bis dahin größte Fusion der Industriegeschichte, sie ist noch dazu leicht zu stemmen. Es fließt kein Geld. Die Braut wird nicht gekauft, sondern herbeigetauscht: 16.000 Aktionäre stimmen auf einer außerordentlichen Hauptversammlung zu, dass sie eine alte Daimler-Benz-Aktie in eine neue Daimler-Chrysler-Aktie tauschen können. Chrysler-Aktionäre bekommen für ihre Papiere nur 0,6235 von Daimler-Chrysler.
17. November 1998: Die Ehe ist vollzogen, an der Börse heißt Daimler-Benz fortan Daimler-Chrysler. An diesem Tag ist das Unternehmen fast 72 Milliarden Euro wert. Doch der Zauber des schönen Beginns beginnt den Lasten des Alltags zu weichen. Zunächst geht es nur um die Belohnungen für die Ehe. Jürgen Schrempp verdient als Daimler-Chef umgerechnet 1,4 Millionen Euro, sein Kollege von Chrysler, Robert Eaton, 10,2 Millionen Euro.
Eine hässliche Differenz. "Solange er mehr verdient als Jürgen Schrempp, wird Bob Eaton kein Problem haben, die Nummer zwei zu sein", höhnt die US-Zeitschrift Automotive News. Doch das eilig installierte "Compensation Committee" weiß, was es zu tun hat: Die deutschen Gehälter müssen rauf, an das US-Niveau angepasst werden. Der Gehaltswucher in Deutschlands Vorstandsetagen nimmt seinen Anfang in der Fusion von Daimler und Chrysler.
28. Februar 2000: Die erste Bilanz: Der Gewinn des fusionierten Unternehmens steigt um knapp 30 Prozent auf 5,2 Milliarden Euro. Chrysler trägt fast die Hälfte bei. Der Umsatz erhöhte sich um gut zwölf Prozent auf rund 132 Milliarden Euro. Die Analysten sind zwar etwas enttäuscht - doch alles sieht noch ordentlich aus. Die bislang entstandenen Kosten für die Fusion werden auf 0,7 Milliarden Euro beziffert und die Aktionäre reichlich belohnt: Die Dividende soll auf 2,35 Euro je Aktie steigen - fast das Dreifache der Vorjahresausschüttung. Doch die Anteilseigner lassen sich nicht blenden und ahnen längst Böses: Der Kurs von Daimler-Chrysler kennt längst nur noch eine Richtung: nach unten. Für Schrempp, den Mann des Shareholder-Values, eine Katastrophe. 1998 hatte er gesagt, dass er die Statistik schlagen und nicht wie viele andere mit einer Fusion scheitern wolle.
1. April 2000: Eaton geht - Schrempp wird alleiniger Chef des Konzerns. Jetzt sind die Machtverhältnisse endgültig offensichtlich: Daimler sagt, was Chrysler zu tun hat. Der Zusammenschluss unter Gleichen war eine Farce. Wie man mit Konzerntöchtern umzugehen hat, weiß Schrempp genau. Allein die Brutalität zählt. Schon im März dozierte er, dass BMW-Boss Bernd Pischetsrieder Rover "mit der Brechstange" hätte sanieren müssen. Es hänge wohl "mit der deutschen Geschichte" zusammen, dass Pischetsrieder in Großbritannien die nötige Härte habe vermissen lassen und deswegen schließlich seinen Job verlor, zitiert die Berliner Zeitung den Daimler-Chrysler-Chef.
26. Juli 2000: Die Umsätze bei Daimler-Chrysler steigen noch immer - doch das Gewinnnivau kann das Unternehmen nur noch mühsam halten. Bei Chrysler läuft nichts mehr rund. Schon jetzt bekennt Schrempp, dass Chrysler in den nächsten Monaten das Ergebnis des Konzerns nach unten ziehen werde.
1. September 2000: Daimler-Chrysler sagt überraschend ein Analystentreffen ab. Einige Vorstände müssten unvorhersehbare Termine wahrnehmen. Die Ausgeladenen nennen den Vorgang "sehr peinlich". Die Vermutung: Die Hütte brennt. Ein Konzernsprecher bezeichnet Gerüchte über eine Gewinnwarnung als "weitreichende Spekulation".
17. November 2000: Längst ist unüberhörbar, dass die Eheleute streiten: Misstrauen und schlechte Kommunikation beherrschen den Alltag zwischen den "steifen Deutschen" und den "schlagfertigeren Amerikanern" (Wall Street Journal). Chrysler hat im dritten Quartal des Jahres knapp 600 Millionen Euro Verlust gemacht. Es werden zu viele Fahrzeuge produziert, die sich nur mit hohen Preisnachlässen verkaufen lassen. Dieter Zetsche löst James Holden als Chrysler-Chef ab.
Was Daimler verloren hat
Februar 2001: Daimler will in den nächsten Jahren vier Milliarden Euro in die Sanierung der US-Tochter pumpen. Doch ein Jahr später türmen sich die Verluste bei Chrysler bereits auf fünf Milliarden Euro.
Februar 2005: Plötzlich Zuversicht. Chrysler schreibt schwarze Zahlen. Ist die Ehe doch noch zu retten? Aber in dem riesigen Industriekonglomerat Daimler-Chrysler lodert immer irgendwo ein Feuer. Die positive Entwicklung bei Chrysler wird kaum wahrgenommen. Dafür interessieren sich alle nur für die massiven Qualitätsprobleme bei Mercedes. Und die Verluste bei Toll Collect und Smart. In einem Interview bezeichnet es Jürgen Schrempp als "Quatsch", dass ein Zusammenhang zwischen den Problemen bei Chrysler und Mercedes bestehe. Es sei Unfug, dass die besten Leute nach Detroit geschickt worden seien. "Es wurde auch nie Geld an Chrysler überwiesen. Im Gegenteil. Seit dem Merger hat Chrysler deutlich mehr als sieben Milliarden Euro zum Operating Profit des Konzerns beigetragen." Und dann das kühne Lob für den, nun ja, Partner: Die Chrysler-Group "schafft Wert".
Juli 2005: Der Aufsichtsrat ist von den wertschaffenden Maßnahmen des Jürgen Schrempp freilich nicht mehr überzeugt: Der Daimler-Chef muss gehen und wird durch Dieter Zetsche ersetzt. Die Börse feiert den Abgang mit einem fulminanten Kurssprung: Die Daimler-Aktie gewinnt rund zehn Prozent.
14. Februar 2007: Zetsche kündigt tiefe Einschnitte bei Chrysler an - und schließt erstmals eine Scheidung nicht aus.
3. August 2007: Die kommt dann rasch: Der US-Finanzinvestor Cerberus übernimmt 80,1 Prozent von Chrysler und zahlt dafür 5,5 Milliarden Euro. 20,1 Prozent verbleiben bei Daimler.
4. Oktober 2007: Wieder gibt es eine außerordentliche Hauptversammlung. Diesmal soll die Trennung von Chrysler besiegelt werden. Erleichtert stimmen die Aktionäre zu: Daimler-Chrysler heißt fortan nur noch Daimler.
24. Juni 2008: Von den Unterhaltszahlungen ist Daimler noch lange nicht befreit: Chrysler nimmt einen von Daimler zugesagten Kredit in Höhe von 1,15 Milliarden Dollar in Anspruch.
27. April 2009: Daimler trennt sich endgültig von Chrysler und tritt seinen Restanteil an Cerberus ab. Das kostet Daimler nochmals 540 Millionen Euro. Die in Anspruch genommenen Kredite muss Chrysler auch nicht mehr zurückzahlen. Erst jetzt, nach neun gemeinsamen Jahren ist für Daimler das Kapitel Chrysler endgültig beendet.
Alles in allem dürfte Daimler die Hochzeit im Himmel rund 40 Milliarden Euro gekostet haben. Autoanalyst Jürgen Pieper schätzt, dass dabei an Verlusten und Sonderbelastungen rund zehn Milliarden aufgelaufen sind. Weit schwerer wögen allerdings die Investitionen in Chrysler, die Pieper auf bis zu 30 Milliarden Euro schätzt. Für Daimler sind sie nun verloren.