Börsengang des Modehändlers Zappos, das bessere Zalando

Zappos-Chef Tony Hsieh beim Friseur - so präsentiert sich Hsieh auf offiziellen Konzernfotos.

(Foto: Zappos)

Der amerikanische Schuhverkäufer ist das Vorbild für Zalando, das nun an die Börse gegangen ist. Vieles haben sich die Deutschen bei Zappos und seinem Chef Tony Hsieh abgeschaut, aber es gibt auch große Unterschiede.

Von Kathrin Werner, New York

Tony Hsieh ist eines dieser Wunderkinder, der sich in der digitalen Welt bestens auskennt. Der Sohn von Einwanderern aus Taiwan wuchs in der Nähe von San Francisco auf. In der ersten Klasse hat er sich die erste Programmiersprache beigebracht, er tüftelte stundenlang in seinem Zimmer an seinem IBM-Rechner herum. Später studierte er in Harvard und gründete kurz nach dem Studium sein erstes Unternehmen: Link Exchange, eine Online-Werbefirma, die er nach nur zwei Jahren für 265 Millionen Dollar an Microsoft verkaufte. Heute ist Hsieh 40 Jahre alt und Chef von Zappos, dem amerikanischen Internetschuhländer und großen Vorbild von Zalando.

Zappos und Zalando haben die ersten zwei Buchstaben im Namen gemeinsam. Und sie setzen auf das gleiche Geschäftsmodell. Doch es gibt auch Unterschiede in ihrer Geschichte und in ihrer Unternehmenskultur. Inzwischen macht Zalando einen ähnlichen Umsatz wie Zappos zu jenem Zeitpunkt, als das Start-up seine Unabhängigkeit aufgab - und doch wird es auf einen weitaus höheren Wert taxiert als Zappos beim Verkauf einst für sich rausgeschlagen hat. Von Zappos hat der deutsche Klon offenbar eine ganze Menge gelernt.

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Zappos' Geschichte begann vor dem Platzen der Dot-com-Blase, die von Zalando dagegen kurz nach der Lehman-Pleite. Schuhe im Netz zu verkaufen klingt aus heutiger Sicht nicht gerade nach einer sehr originellen Idee. Doch 1999 war das anders. Amazon war noch jung; einzelne Schuhläden hatten gerade mal eine Webseite - und Hsieh suchte nach guten Start-ups, in der er seine Microsoft-Millionen investieren könnte. Bei Zappos war er erst skeptisch, aber als er erfuhr, dass Amerikaner pro Jahre 40 Milliarden Dollar für Schuhe ausgeben und fünf Prozent davon im Versandhandel, stieg er ein. Und er wurde gleich Chef von Zappos.

"Damals gab es keinerlei Anlass zu glauben, dass das klappen würde", sagt Michael Moritz vom Wagniskapitalgeber Sequoi Capital, der Zappos später mitfinanzierte. Aber es hat geklappt - auch wenn in den ersten Jahren das Geld knapp war und sich die Hersteller von Markenschuhen nur schwer ins Internet locken ließen. Nach und nach etablierte sich Zappos, vor allem auch Dank Hsiehs ungewöhnlichen Vorgaben für die Unternehmenskultur.

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Wenn ein Zappos-Mitarbeiter will, kann er im Schlafanzug kommen

An erster Stelle, sagte er einmal, stand für ihn das Ziel, dass Arbeit Spaß machen soll. Die inzwischen mehr als 1500 Mitarbeiter sollen jeden Tag gern ins Büro kommen. Sie haben enorme Freiheiten: Wer will, kann im Schlafanzug kommen, niemand soll sich verstellen müssen. Es gibt ständig Kostümpartys und die Leute sollen ihre Schreibtische individuell dekorieren. Vor kurzem hat Hsieh fast alle Titel und Hierarchien abgeschafft, Entscheidungen sollen nach Möglichkeit von der Gruppe getroffen werden. Sein Schreibtisch ist winzig und vollgeladen - und er steht mitten im Großraumbüro. Die Zentrale von Zalando in Berlin-Friedrichshain, unweit der Spree, aber auch der Alltag der 7000 Mitarbeiter des deutschen Nachzüglers, ist deutlich traditioneller.

Einen anderen wichtigen Erfolgsfaktor aber haben sich die Deutschen bei den Amerikaner abgeschaut: Kundenservice. Von Anfang an war der Zappos-Versand kostenlos, Kunden konnten die Schuhe ein Jahr lang ohne Gebühr zurückgeben oder umtauschen. Auch Zalando hat zuletzt betont, an den kostenlosen Retouren festzuhalten - auch wenn das viel Geld verschlingt. Hsieh wollte, dass Zappos nicht wie ein anonymer Konzern auftrat, sondern menschlich: Manchmal ließ er handgeschriebene Zettel in die Kartons legen und wenn Fehler passierten, gab es Entschuldigungen, die zumindest ernst gemeint klangen. Im Callcenter des Unternehmens arbeiten die Mitarbeiter nicht wie sonst mit fest vorgegebenen Floskeln. Sie sollen mit den Menschen reden, auch über Dinge, die nichts mit Schuhen zu tun haben. Sie sollen dem Kunden das Gefühl geben, dass der Anruf willkommen ist. Ein Mitarbeiter hat einmal zehn Stunden und 29 Minuten mit einem Kunden geplaudert. Die Firma lebt von Mundpropaganda und vielen Stammkunden.

Glücksforschung ist das Lieblingsthema des Chefs

Ein großer Unterschied zu Zalando: 2009 hat Hsieh Zappos an Amazon verkauft, seither legt das Unternehmen keine eigenen Zahlen mehr offen. Nach Hsiehs Angaben war Zappos damals profitabel, machte mehr als eine Milliarde Dollar Umsatz. Aber die Investoren machten Druck: Sie wollten Zappos verkaufen oder an die Börse bringen. Also verkaufte Hsieh für 1,2 Milliarden Dollar. Amazon, der Konzern aus Seattle, mischt sich wenig ein, das hatte Hsieh herausgehandelt, Zappos kann aber Amazons Technik benutzen.

Kürzlich hat das Wunderkind Hsieh noch einen Bestseller geschrieben: "Delivering Happiness". Glücksforschung, das ist sein Lieblingsthema. Rubin Ritter, der im dreiköpfigen Vorstand von Zalando das Tagesgeschäft verantwortet, ist das dann allerdings doch etwas suspekt. Dem Magazin Forbes hat Ritter kürzlich von seinem Besuch in der Zappos-Zentrale in Las Vegas erzählt. Ein Ausflug, in der Mitarbeiter singen, herumtanzen und Ballons steigen lassen und nichts so aussieht, wie es Ritter, der ehemalige McKinsey-Berater, der vor vier Jahren zu Zalando kam, aufziehen würde. "Wenn man hereinkommt, sehen sie aus wie die glücklichsten Menschen der Welt", sagte er. "Und ich als Deutscher habe mich dann schon gefragt, warum. Ich glaube nicht einmal, dass es möglich wäre, so ein Unternehmen in Deutschland aufzubauen."