Verhaltensregeln im Job Wenn Firmen Mitarbeiter erziehen

Viele Firmen fordern von ihren Mitarbeitern Integrität. Zu Recht?

(Foto: rawpixel/Unsplash)

Immer mehr Arbeitgeber verpflichten ihre Beschäftigten auf Werte wie Integrität. Damit fördern sie aber nur eines: Heuchelei.

Gastbeitrag von Stefan Kühl

Integrität ist die neue Lieblingsvokabel im Management. Mitarbeiter sollen sich nicht mehr nur an staatlichen Gesetzen und internen Regeln orientieren, sondern sich auch unter moralischen Gesichtspunkten korrekt verhalten. Die Spitzen der Organisationen verpflichten sich zu einer "integren Unternehmenspolitik", bekennen sich zu einer "werteorientierten Führung" und fordern von ihren Mitarbeitern eine "moralische Haltung" ein.

Der Autor

Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet als Senior Consultant für die Beratungsfirma Metaplan.

Der Grund für die Popularität der Integrität liegt im "Versagen" der klassischen Systeme zur Regeleinhaltung. Unter dem Begriff der "Compliance" haben alle größeren Organisationen Regelsysteme eingeführt, mit denen die Einhaltung von staatlichen Gesetzen, branchenweiten Standards und organisationsinternen Vorgaben sichergestellt werden sollte. Aber immer mehr Organisationen zeigen sich überzeugt, dass solche Systeme zur Regeleinhaltung alleine nicht ausreichen, um Korruption, Geldwäsche, Kartellbildungen und Umweltverstöße zu bekämpfen.

Heul doch!

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Statt sich allein an Regeln zu halten, soll man sich nach dieser Auffassung in Organisationen systematisch an "moralischen Werten" orientieren. Ziel dürfe nicht allein die stupide Überwachung von Regeleinhaltung sein. Es komme vielmehr auf die Entwicklung einer "spezifisch werteorientierten Haltung" an, die weit über die durch die Organisation gesetzten Regeln hinausgehe.

Das Bekenntnis zu Werten hat auf den ersten Blick eine gewisse Plausibilität. Es wäre überraschend, wenn die Geschäftsführer eines Unternehmens offen für eine "korrupte Unternehmenspolitik" einträten, eine "unmoralische Haltung" ihrer Mitarbeiter einforderten und eine von "Werten befreite Führung" propagieren würden. Der Vorteil von Werten ist, dass sie "hohe Konsenschancen" haben. Abstrakt kann man sich schnell darauf einigen, dass Menschenrechte, Umweltschutz und Gerechtigkeit, Frieden und Freiheit anzustreben sind.

Sie sollen sich "auf Augenhöhe begegnen"

Das Problem ist jedoch, dass Werte im Gegensatz zu Programmen nur sehr unbestimmte Anhaltspunkte für Entscheidungen geben. Sie lassen weitgehend unklar, welche Entscheidung einer anderen vorgezogen werden muss. Wie soll man darauf reagieren, wenn die Freiheit, sich mit einem Auto beliebig fortzubewegen, den vorzeitigen Tod von Tausenden Anwohnern von Schnellstraßen durch Stickoxide und Feinstaubbelastung zur Folge hat? Soll man im Konfliktfall für die Durchsetzung von Menschenrechten einen Krieg führen? Die Orientierung an Werten führt bei konkreten Entscheidungen zu einer Vielzahl von sehr praktischen Widersprüchen.

Die Forderung nach Integrität ist deswegen erst einmal lediglich die abstrakte Aufforderung an die Mitarbeiter, sich moralisch vorbildlich zu verhalten. Mitarbeiter sollen, so die in allen Organisationen ähnlich lautenden Formulierungen, "in Einklang mit den eigenen Werten" handeln. Mitarbeiter müssten die "Charakterstärke" zeigen, auch in schwierigen Situationen für "das Richtige und Gerechte" einzustehen, und zwar auch dann, wenn dieses Verhalten mit einem hohen Preis für sie selbst verbunden ist. Sie sollen sich aus "Einsicht in die Richtigkeit" an moralische Richtlinien halten und nicht, weil deren Verletzung mit Sanktionen verbunden ist.