Von Julia Bönisch

Siemens, Nokia, Société Générale: Geht es um Ursachenforschung für Skandale in Konzernen, wird gern auf ihre Unterneh- menskultur verwiesen. Wie in Firmen eine Welt der Werte entsteht.

Bei Siemens verschwanden 200 Millionen Euro in schwarzen Kassen. Ein Aktienhändler der französischen Großbank Société Générale verzockt 4,9 Milliarden Euro. Und Nokia entlässt mit einer lapidaren Mitteilung die komplette Belegschaft eines Werkes, weil in Rumänien angeblich billiger produziert werden kann.

Begibt man sich auf Ursachenforschung, fällt immer irgendwann das Wort Unternehmenskultur: Im finnischen Management herrsche eben eine andere als hier; bei Siemens sei Schwarzgeld offensichtlich Teil der Unternehmenskultur gewesen. In der Bank Société Générale habe keine Kultur des Hinschauens und der Kontrolle geherrscht, sagen Analysten.

Am Ende läuft es also doch auf ein Phänomen hinaus, das viel weniger greifbar ist als unternehmerische Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn. Ein Management steuert Prozesse, Strukturen und Abläufe im Konzern nicht nur nach harten Parametern und Entwicklungen sind nicht immer das Ergebnis konkreter Entscheidungen. Doch was ist das eigentlich, Unternehmenskultur?

Gemeinsame Vision

"Die Kultur eines Unternehmens ist ein Wertemodell, das alle Mitarbeiter teilen", sagt Jochen Strähle, Vorstand Neckermann Versand in Österreich, der sich seit mehreren Jahren wissenschaftlich mit dem Thema beschäftigt. "Die Angestellten haben die selbe Vorstellung davon, was bestimmte Werte bedeuten." Diese gemeinsame Auffassung entstehe schon mit dem ersten Tag. "Der Gründer einer Firma hat eine Vision und steht für etwas ein. Er sucht Leute, die diese Vision teilen und gemeinsam etwas aufbauen." Im Laufe der Zeit werde dieser Stil gar nicht mehr in Frage gestellt. "Ein Neuankömmling stellt nur irgendwann fest: 'Die arbeiten alle gleich hier'."

Ein Unternehmen hat also irgendwann nicht nur Kultur, es ist Kultur. Das Besondere besteht darin, dass tägliche Entscheidungen in Rahmenbedingungen getroffen werden, über die nicht mehr eigens entschieden wird.

Solch ein gemeinsames Wertemodell äußert sich auch in Kleinigkeiten, etwa im Hierarchiedenken der Mitarbeiter oder in der Meetingkultur. Unternehmensleitlinien und -grundsätze dagegen sind nicht besonders aussagekräftig. "Solche Prinzipien ähneln sich immer und überall", sagt Strähle. Auch die Mitarbeiter selbst seien keine informative Quelle. "Unternehmensberater werden von sich behaupten, sie seien kollegial. Aber ihr Verständnis von Kollegialität wird sich deutlich von dem in einer karitativen Organisation unterscheiden."

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