Interview: Tina Nachtmann

Jeder Beschäftigte entscheidet selbst über die Höhe seines Lohns. Auch wie lange sie in den Urlaub gehen, bestimmen die Mitarbeiter in Benno Löfflers Firma eigenverantwortlich. Einzige Bedingung: Sie müssen ihre Entscheidungen vor allen Kollegen rechtfertigen können. Jeder darf alle Bücher einsehen und weiß immer, wie es um die Firma steht. Und das soll funktionieren?

Bei der in Hannover und Stuttgart ansässigen Managementberatung V&S legt jeder Beschäftigte sein Gehalt selbst fest. Auch wann und wie lange sie in den Urlaub gehen, bestimmen die 25 Mitarbeiter in eigener Verantwortung. Allerdings müssen sie ihre Entscheidungen vor ihren Kollegen rechtfertigen können: Jeder darf alle Bücher einsehen und weiß immer, wie es um die Firma steht. Kann das gutgehen? V&S-Geschäftsführer Benno Löffler im Interview.

sueddeutsche.de: Herr Löffler, warum haben Sie dieses Gehaltsmodell eingeführt?

Benno Löffler: Wir hatten davor ein klassisches Bonusmodell. Aber uns ist aufgefallen: Das führt zu falschem Verhalten der Mitarbeiter. Sie haben angefangen, nur noch Dinge zu tun, die gut für ihre Boni sind. So haben sie sich etwa nicht mehr darum gekümmert, irgendwo einen Vortrag zu platzieren und zu halten, was gut für die Firma wäre. Denn dafür gab es keine Boni. Ich glaube außerdem, dass es richtig ist, den Mitarbeitern möglichst viel Freiheit und Verantwortung zu geben.

sueddeutsche.de: Wie lief die Einführung des neuen Modells konkret ab?

Löffler: In unserem Unternehmen kommen wir alle regelmäßig einmal im Jahr zusammen und überlegen uns: Wo wollen wir hin? Im vergangenen Herbst haben wir über das Bonusmodell gesprochen und einstimmig beschlossen, es abzuschaffen. Im Dezember waren alle Mitarbeiter aufgefordert zu sagen, wie viel Lohn sie wollen - immer mit der Option, dass sie ihr Gehalt jederzeit rauf- oder runterfahren können.

sueddeutsche.de: Und das hat geklappt?

Löffler: Es gab tatsächlich einen Fall, bei dem ich dachte, das sprengt den Rahmen, wenn man das mit den anderen Forderungen vergleicht. Dann hat der Mitarbeiter aber einen zweiten Vorschlag gemacht. Bei dem haben alle gesagt: das ist okay.

sueddeutsche.de: Was verdienen Ihre Mitarbeiter?

Löffler: Sie bekommen zwischen 27.000 und 150.000 Euro im Jahr. Wir haben natürlich Berater, aber wir haben auch Mitarbeiter, die sich um Reisebuchungen oder um PR kümmern. In der freien Wirtschaft hätten die unterschiedliche Gehälter, und die haben sie bei uns im Unternehmen auch. Das ist eine Riesenspanne, die auch mal zu Diskussionen führt. Aber wir haben seit der Gründung des Unternehmens 1999/2000 über alles immer relativ offen geredet und diese Kultur beibehalten. So hat zum Beispiel kürzlich einer der Mitgründer sein Gehalt hochgesetzt. Es gab auch Gründe, die dagegen sprachen - und da hat es sogar eine relativ neue Mitarbeiterin gewagt zu sagen: "Wir bitten dich, dir das noch mal zu überlegen." Die Diskussion ist ergebnisoffen.

sueddeutsche.de: Mussten Sie schon mal einschreiten?

Löffler: Ich müsste natürlich eingreifen, wenn eine Forderung eine Bedrohung für die Firma wäre. Aber ansonsten regelt sich das von selbst. Bei zu hohen Forderungen wird es eine Rebellion geben im Unternehmen, die Organisation wird solche Fälle "ausschwitzen". Man kommt zu der Frage: Ist derjenige ersetzbar, bekommt man jemanden, der günstiger ist? Die entsprechende Person wird früher oder später sagen, "Okay, ihr habt recht", oder sie wird freiwillig gehen.

sueddeutsche.de: Wie kommt man auf eine vernünftige Summe?

Löffler: Ich sage immer, jeder soll sich einige Fragen beantworten. Erstens: "Was ist mein Beitrag zu V&S, eventuell eben auch im Vergleich zu anderen Kollegen?" Zweitens: "Was würde ich am freien Markt verdienen?" Und drittens: "Kann sich V&S das, was ich möchte, leisten?" Letzteres kann jeder entscheiden, weil jeder alle Bücher einsehen kann und immer weiß, wie es der Firma geht.

sueddeutsche.de: Besteht nicht die Gefahr, dass manche ihr Licht unter den Scheffel stellen und andere sich zu viel nehmen?

Löffler: Diese Gefahr ist tatsächlich da, weil wir eine sehr heterogene Mitarbeitschaft haben. Gerade die Backoffice-Leute haben zum Beispiel nicht so eine laute Stimme wie jene, die beim Kunden sind. Deswegen ist es wichtig, dass die Organisation sieht, wer welche Leistung bringt. Wir haben dafür ein internes soziales Netzwerk, so ähnlich wie Facebook. Jeder, der irgendetwas erreicht hat, etwa einen Kundenworkshop mit ordentlichem Ergebnis, der bloggt das Ganze. So sieht jeder, wer gerade was macht - und man kann voneinander lernen.

sueddeutsche.de: Wie läuft das mit dem Urlaub?

Löffler: Auch den Urlaub nimmt sich jeder selbst. Wer selbst sein Gehalt bestimmt, weiß auch, wann und wie viel Urlaub gut für ihn und für die Firma ist. Damit gab es auch noch nie Probleme. Der Großteil der Mitarbeiter ist zwischen 27 und 30 Tagen im Urlaub, manche nehmen auch ein paar Tage weniger. Auch ein Sabbatical für zwei bis drei Monate ist durchaus drin. Das Gehalt wird dann halt runtergefahren. Wir schreiten in aller Regel nicht ein, denn unsere Mitarbeiter kennen ja ihre Kunden und wissen, was notwendig ist - den Kunden und der Firma gegenüber. Und natürlich haben wir auch keine Überstundenregelung.

sueddeutsche.de: Was hat diese Umstrukturierung Ihrem Unternehmen gebracht?

Löffler: Es gibt keinen Repressalien-Apparat mehr. Wir als Berater wollen auch bewusst eine Vorreiterrolle haben und zeigen: Die Leute verhalten sich nicht seltsam, wenn man ihnen Freiheit und Verantwortung überträgt. Eine abschließende Bilanz kann ich vermutlich erst in drei Jahren ziehen, aber es entwickelt sich alles in die richtige Richtung. Und unsere Lohnkosten sind übrigens jetzt auch nicht höher als früher.  

(sueddeutsche.de/joku)