Tipps vom Karriere-Coach "Wir müssen nicht mehr, sondern anders kommunizieren"

"Wenn man ein Gespräch führt, dann hat das Handy aus zu sein."

(Foto: imago/Westend61)

Karriere-Coach Martin Wehrle erklärt, warum es so viel Frust in den Büros gibt, wie Frauen sich behaupten und was die beiden wichtigsten Tipps für mehr Gehalt sind.

Interview von Sarah Schmidt

Martin Wehrle ist ursprünglich Journalist, arbeitet allerdings mittlerweile als Gehalts-Coach, Karriereberater und Ausbilder von Karriereberatern. Mit Büchern wie "Ich arbeite in einem Irrenhaus - Vom ganz normalen Büroalltag", "Die Geheimnisse der Chefs" oder "Sei einzig, nicht artig!" trifft er regelmäßig einen Nerv seiner Leser. Ein Gespräch über die größten Probleme in der deutschen Arbeitswelt.

SZ.de: Sie haben in den letzten 15 Jahren mehr als 20 Karriere-Ratgeber geschrieben. Ändert sich denn gar nichts zum Besseren?

Martin Wehrle: Im Gegenteil. Die Unternehmen tun mehr vom Falschen. Da heißt es: Wir müssen mehr miteinander kommunizieren - und das bedeutet noch mehr Meetings, noch größere Mailverteiler und noch mehr Missverständnisse. Wir müssen nicht mehr kommunizieren, sondern anders, wertschätzender und konzentrierter.

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Was müsste konkret anders laufen?

Ein paar Beispiele: Wenn man ein Gespräch führt, dann hat das Handy aus zu sein. Man kann nicht zwei Dinge zur gleichen Zeit tun, etwa auf einen Computer schauen und ein konzentriertes Gespräch führen. Das Zweite, was gerne übersehen wird beim Kommunizieren: Redet man wirklich über dasselbe? "Ich komme gleich bei dir vorbei" heißt für den einen "in einer Stunde", der andere denkt, im nächsten Moment kommt der Gesprächspartner zur Tür rein. Darum ist es immer wieder wichtig zu klären: Was meinst du genau?

Den größten Frust gibt es meist zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Wer ist daran schuld? Und wie kann man das besser machen?

Zur Schuldfrage kann ich sagen: Menschliche Kommunikation funktioniert wie zwei Chemikalien, die man zusammenkippt. Wenn es zu einer Explosion kommt, dann liegt es immer an den Eigenschaften beider. Doch was man festhalten muss: Die Motivation in Deutschland ist extrem gering. Von zehn Mitarbeitern ist nur einer richtig motiviert. Das liegt auch an der Führungskultur, die wir in Deutschland haben.

Was meinen Sie damit?

Wir haben immer noch die althergebrachten Strukturen von Kirche und Militär: Die Führungskraft geht voran, die anderen folgen. Die Führungskraft entscheidet, die anderen haben zu machen. Diese Art der Führung ist nicht mehr zeitgemäß. Die Mitarbeiter haben täglich Kontakt mit den Kunden, sie sind Experten in ihrem Bereich. Wenn wichtige Entscheidungen anstehen, ist es sehr klug, wenn Chefs nicht einfach Antworten geben, sondern die Mitarbeiter fragen und deren Meinung einbeziehen.

Die Veränderung müsste also von den Chefs ausgehen?

Ja, denn wenn ich Führungskraft bin, dann habe ich auch eine Verantwortung dafür, dass der Laden läuft. Diese Verantwortung nehmen viele aber nicht wahr. Aus meiner Tätigkeit als Gehaltscoach weiß ich, dass fast alle Führungskräfte in Deutschland abwarten, bis ein Mitarbeiter bei ihnen an die Tür klopft und eine Gehaltserhöhung fordert. Wer dann am lautesten schreit: " Hier, ich möchte mehr Geld!", der wird als erstes bedient.

Dabei ist die Führungskraft für faire Gehälter verantwortlich! Es macht einen Riesenunterschied, ob ich auf einen Mitarbeiter zugehe und sage: "Ihre Leistung dieses Jahr war wirklich klasse. Deshalb erhöhe ich Ihr Gehalt!" oder ob ich warte, wer zufällig an meine Tür klopft und rhetorisch am besten vorbereitet ist. Die Passivität und Willkür vieler Chefs sorgt natürlich für Verstimmungen in den Betrieben.

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Wann sollte man seinen Ärger runterschlucken? Welchen Kampf lohnt es auszufechten?

Kämpfen sollte man immer dann, wenn es um die eigenen Werte geht. Ein Beispiel: Jemand ist es wichtig, ausreichend Zeit mit seiner Familie zu verbringen. Trotzdem wird er immer wieder zu Überstunden angehalten und sagt zähneknirschend Ja, obwohl er eigentlich Nein meint. Dann wird dieser Mensch auf Dauer kaputtgehen, weil er gegen seine persönlichen Werte lebt.

Zu seinen Werten zu stehen gilt auch für Vorgesetzte. Wenn ich ein Team führe und sehe, einer drückt sich um die Arbeit, dann ist es im Interesse aller, sich den zur Brust zu nehmen und dafür zu sorgen, dass derjenige mitzieht. In dieser Situation nicht zu reagieren, wäre unverantwortlich und hieße an völlig falscher Stelle einen Konflikt zu vermeiden.