Aber nicht immer liegt alles in den eigenen Händen. "Neid und Nicht-Akzeptanz der alten Kollegen begleiten jeden Aufstieg. Mancher hat Lust, den neuen Chef herauszufordern und zu testen, wie stark er eigentlich ist", sagt Professor Rolke. Was wie ein Naturgesetz erscheint, müsse nicht als solches hingenommen werden. "Der Neue sollte sich mit diesem Kollegen zusammensetzen und ihn auf die Situation ansprechen, um gemeinsam Spielregeln für die künftige Zusammenarbeit zu vereinbaren", rät Personalberater Studnitz. Wichtig dabei: "Die Einhaltung dieser Spielregeln muss aufmerksam überwacht werden, um zu vermeiden, dass der Unterlegene sie umgeht oder gar zum Oppositionsführer im Arbeitsbereich wird. Hier hilft nur eine klare, eindeutige und engagierte Positionierung als Chef."

Häufig ist auch Angst im Spiel, weil der alte Kollege und neue Chef schließlich die intimen Seiten und Schwächen seiner Mitarbeiter kennt. Das könnte nun ausgenutzt werden. Doch auch umgekehrt gilt: Die Mitarbeiter kennen ihren Vorgesetzten noch als Kumpel. Bei manchen schlägt das ins Gegenteil um, der Umgangston wird plötzlich förmlich. Aus dem "Du" wird über Nacht ein "Sie", um die neue Distanz auch verbal zu unterstreichen. "Es ist gewiss ein schwieriger Spagat, eine gute Positionierung zwischen den Varianten 'Erster unter Gleichen' und 'Chef' zu finden. Aber es ist nicht angemessen, deshalb gleich ein anderer Mensch zu werden", sagt der Berater. Er empfiehlt: Das "Du" bleibt, dafür muss im ersten Meeting gleich der Modus der neuen Zusammenarbeit bekannt gegeben werden.

Ein solcher Schritt ist ohnehin das einzig Wahre, um Führungsschwierigkeiten und Irritationen von vorneherein auszuschließen. "Die neue Aufgabe ist ein Führungsjob und keine primäre Fachaufgabe", sagt Professor Rolke. Es sei ein grundsätzlicher und verbreiteter Fehler, dass sich die frisch gekürte Führungskraft erst mal in ihrem Büro verschanze, um beim Lösen sachlicher Probleme nicht gestört zu werden. "Dabei hat sie sich fachlich längst bewiesen, sonst wäre der Aufstieg nicht geglückt. Jetzt kommt es darauf an, das Team zum Erfolg zu führen."

Jeder Fehlstart ist teuer

Das kann nur gelingen, wenn man sich seiner neuen Aufgabe bewusst ist. Rolke rät daher, sich zu Beginn einigen kritischen Fragen zu stellen - am besten schriftlich: Welchen Führungsstil will ich pflegen? Wer will ich sein? Was erwarte ich von meinen Mitarbeitern? "Gut ist, sich alle dirty questions zu stellen, die man selbst einem neuen Chef stellen würde", sagt der Professor. Bereits aus diesen knappen Fragen ließe sich eine Verhaltensstrategie ableiten. Die sollte freilich nicht zu einer Neudefinition der eigenen Person führen - authentisch bleiben ist die Maxime.

Das heißt aber auch: Schwächen angehen und ausbügeln. Wer als gutmütiger Kerl gilt, sollte sich durchaus dezidiertes Nein-Sagen angewöhnen. Und: Auch wer glaubt, ein guter Kommunikator zu sein, muss sich in Offenheit üben: "Die Mitarbeiter müssen gleich spüren: Er redet mit uns", sagt Gemini-Berater Heilgenthal. Andernfalls sind die Folgen eines orientierungslosen Laissez-faire nicht zu unterschätzen. Studnitz: "Fehlstarts kosten Geld, Zeit und Sicherheit aller Beteiligten - und hinterlassen deutliche Spuren bei der Produktivität."

(SZ vom 19.8.2006)