Durchhalteparolen statt konkreter Zahlen

Doch Chefs sind häufig mitschuldig, wenn die Gerüchteküche brodelt. Sie leiten Informationen nicht weiter und geben sich zugeknöpft. In einer E-Mail oder gar in der Mitarbeiterzeitschrift beziehen nur die wenigsten Stellung zur aktuellen Lage. Und dass sich ein Geschäftsführer selbst den Fragen der Mitarbeiter stellt und dabei auch tatsächlich Gehaltvolles von sich gibt, ist ebenfalls die Ausnahme. Die Krisenansprachen sind zwar gespickt mit Durchhalteparolen, dafür fehlen konkrete Zahlen, Zeitpläne und Konsequenzen.

Eine Untersuchung des Beratungsunternehmens IRS zeigt, dass deutsche Angestellte nach eigenen Angaben über noch nicht einmal die Hälfte der wichtigen Ereignisse in ihrer Firma von den Führungskräften unterrichtet werden. Ihre Informationsquelle ist das Hörensagen. Und so machen sie sich eben ihre eigenen Gedanken.

Gelegenheiten zur Beschwerde

Doch wie funktioniert interne Kommunikation, wenn es statt Wachstums- und Umsatzrekorden nur noch Kürzungen und Entlassungen zu verkünden gibt? "Viele Unternehmen begehen den Fehler, ihre Strategie nicht umzustellen", erklärt Arnd Florack, Professor für Strategische Kommunikation an der Friedrichshafener Zeppelin University. "Entweder verbreiten sie weiter Werbebotschaften, die Mitarbeiter ohnehin nicht glauben. Oder sie stellen den Kontakt zu den Mitarbeitern ganz ein."

Die Taktik "dichtmachen, tot stellen, Mund verbieten" könne aber nicht aufgehen. "Vorgesetzte sollten ihre Mitarbeiter frühzeitig informieren und ihnen Möglichkeiten einräumen, sich zu äußern. Die Geschäftsführung muss zuhören." Denn wer sich Luft machen und beschweren könne, dem gehe es schon besser - selbst, wenn es an der Situation nichts ändert.

Zwar haben die Mitarbeiter ein Interesse daran, möglichst früh zu erfahren, was aus ihnen wird. Das liegt jedoch nicht immer im Interesse der Firma. Kommuniziert ein Chef offen, dass das Unternehmen tief in der Krise steckt, schürt er Angst. "Dann laufen die besten Leute davon und suchen sich schnell einen sicheren Job", sagt Florack. Ebenso funktioniere es mit Ausstiegshilfen wie etwa Abfindungen. "Richtig gute Mitarbeiter kassieren und sind weg. Zum Schluss sind nur noch diejenigen übrig, die eine Firma eigentlich nicht brauchen kann."

Transparenz schaffen

Die Kunst besteht also darin, die richtige Balance zwischen Zurückhaltung und Information zu finden. "Das sollte aber nicht dazu führen, Neuigkeiten häppchenweise mitzuteilen", rät Florack. "Das lässt Raum für Spekulationen. Dann lieber ein Paukenschlag."

Und kommt es tatsächlich zu Kündigungen, gehe es für die Betroffenen nicht nur darum, dass sie gehen müssen. "Eine genauso große Rolle spielt das Wie", sagt Florack. "Dem Mitarbeiter müssen die Kriterien klar sein, nach denen gerade er ausgewählt wurde. Ist das transparent, ist die Situation für ihn erklärlich und er kann besser damit umgehen."

So gut, wie das nach einer Entlassung eben möglich ist.

(sueddeutsche.de/mri)