Interview: C. Demmer

Führungskräfte in mittlerer Position klagen über Stress. Ein Karriere-Coach erklärt, wie sie sich zwischen Chefs und Untergebenen besser einrichten.

Als Führungskraft im mittleren Management hat man die Aufgabe, die von der Unternehmensleitung vorgegebenen strategischen Ziele in operative Prozesse für die untere Ebene zu übersetzen. Zwischen diesen beiden Polen fühlen sich viele eingeengt: Der Vorgesetzte baut Druck auf, und die Mitarbeiter klagen über hohe Belastung und Ressourcenmangel. Coach Alexander Groth aus Frankfurt erklärt, wie man sich aus dieser Klemme befreit.

SZ: Wohin sollte man als Manager auf der mittleren Ebene schauen: nach oben, unten oder seitwärts, zu den Kollegen?

Alexander Groth: Der wichtigste Blick ist wohl immer der nach oben. Die Kunst besteht aber darin, in alle drei Richtungen zu schauen und noch dazu sich selbst als Person zu führen.

SZ: Wie schafft man das, ohne sich zu vierteilen?

Groth: Vor allem braucht man das nötige Know-how. Die meisten Führungskräfte wissen nicht, wie man schwierige Managerkollegen oder den eigenen Chef führt. Zusätzlich braucht es Zeit für Reflexion und eine Strategie.

SZ: Die vorgegebenen Ziele sind nicht selten unrealistisch. Muss man sie trotzdem seinen Mitarbeitern "verkaufen"?

Groth: Unrealistische Ziele demotivieren. Die Führungskraft muss die Vorgaben zwar offiziell kommunizieren, sie kann den Mitarbeitern aber zugleich realistische Zwischenziele setzen.

SZ: Angenommen, oberhalb des Mittelmanagers ballt sich die personifizierte Inkompetenz. Wie stehen die Chancen, den Chef im Schulterschluss mit dem eigenen Team abschießen zu können?

Groth: Die Chance geht gegen null. Vorher schießt er nämlich Sie ab. Der einzige Manager, den ich kenne, der das geschafft hat, war danach nicht mehr besonders beliebt im Unternehmen. Kein Topmanager will einen Königsmörder in seiner Abteilung haben.

SZ: Dann bleibt also nur: Karriere machen und soll schnell wie möglich raus aus der Mitte?

Groth: Der durchschnittliche mittlere Manager ist schon länger als fünf Jahre in dieser Position, manche bereits mehr als 20 Jahre. Viele kommen nicht ins obere Management. Sie müssen also lernen, mit der Sandwich-Position umzugehen.

SZ: Betrachten sich Manager in der Sandwich-Position deshalb so häufig als Opfer der Umstände?