"Diversity" heißt die Kultur, die angesichts globaler Märkte und einer kritischen demografischen Entwicklung auf ein neues Denken setzt: Vielfalt in Alter und Geschlecht, Herkunft und kulturellen Sichtweisen können eine Bereicherung sein. Es gilt, sie nicht nur zu tolerieren, sondern auch wertzuschätzen. Im internationalen Wettbewerb um die qualifiziertesten Fachleute liegt man damit auf jeden Fall gut im Rennen. Allerdings reicht es nicht, Menschen unterschiedlicher Hautfarbe auf Hochglanzfotos abzubilden. Wer es ernst meint mit der "Global Diversity", nimmt andere Herausforderungen an.
Früher hieß sie Multikulti, war bunt, stets frohen Mutes und notorisch gut gemeint. Heute hat sie ihre alternative Herkunft überwunden, Namen und Outfit souverän korrigiert und ist in den besten Unternehmen zu Hause. Die kulturelle Vielfalt gibt sich deshalb nicht mit engen Grenzen zufrieden, sondern heißt, dem internationalen Anspruch folgend, "Global Diversity". Sie dient in Zeiten vielfältiger Märkte nicht nur dazu, unterschiedliche Kundenwünsche zu erfüllen, sondern akzeptiert auch, dass es dazu ebenso verschiedene Menschen braucht. "Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir ebenso vielfältig sind, wie unsere Mandanten", sagt Marius Möller, Vorstand Personal PricewaterhouseCoopers (PwC) mit Büros in 153 Ländern. "Wenn eine Firma nach China expandiert, will sie ja dort auch beraten werden. Diversity gehört also fest zu unserem Geschäftsmodell."
Unverwechselbare Persönlichkeiten mit speziellen Fähigkeiten und individuellem Hintergrund sollen dabei helfen, eine neue Kunden- und Käuferkultur zu bedienen. Einheitliche Massenproduktion war gestern, heute sind speziell auf die verschiedenen Märkte abgestimmte Leistungen und Produkte gefragt. Jedes international tätige Unternehmen ist sich dieser Entwicklung bewusst. Ob als Energiekonzern oder als Beratungsunternehmen mit global tätigen Mandanten, als Autobauer oder als Hersteller anderer Konsumgüter. "Diversity ist bei uns im Konzern fest verankert. Damit meinen wir nicht nur Gender Diversity, sondern auch die interkulturelle Vielfalt", sagt Angela Titzrath-Grimm, Leiterin Executive Management Development von Daimler. "Für einen international operierenden Konzern ist ein 'global mindset' der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung, um erfolgreich miteinander - auch länderübergreifend - arbeiten zu können." Daimler war eine der ersten Firmen, die das Thema "Diversity" als wesentlichen Bestandteil ihrer Innovationskultur begriffen. "Für unsere führende Rolle in der Automobilbranche brauchen wir die 'besten Köpfe' - unabhängig von Alter, Herkunft oder Geschlecht", erläutert Ursula Schwarzenbart, die das Global Diversity Office leitet. Inzwischen belegen die Bilanzen vieler Unternehmen, dass internationale Vielfalt keine Theorie von Wirtschaftswissenschaftlern mehr ist, die durch die Chefetagen allmählich an die Fließbänder durchsickert, sondern Teil der täglichen Praxis. Oft sprechen allein schon Zahlen eine deutliche Sprache.
So ist der DAX-Konzern Henkel zwar seit 130 Jahren in Düsseldorf zu Hause, beschäftigt dort aber Mitarbeiter aus 40 Nationen und erwirtschaftet 80 Prozent seiner Umsätze im Ausland. "Die deutsche Firma Henkel gibt es so nicht mehr", stellt folgerichtig ihr Chef Kasper Rorsted fest, der selbst das beste Beispiel für diese Entwicklung ist. Er kommt aus Dänemark und leitet das Unternehmen, in dessen Vorstand aus fünf Personen übrigens nur zwei Deutsche sitzen, seit März 2008. Er hat eine Stelle eingerichtet, die es bis dahin im Management von Henkel nicht gab: die der Diversity-Managerin. "Wir wollen Teams so zusammensetzen, dass unterschiedliche Talente, Ansichten und Kulturen zu einer besseren Lösung von Problemen beitragen und Henkel im Wettbewerb Vorteile bringen", erklärt die in Kolumbien geborene Volkswirtin Anke Meier den Schwerpunkt ihrer Arbeit. Gemischte Teams aus Männern und Frauen, älteren und jüngeren Mitarbeitern und eben Menschen verschiedener Nationalitäten bieten viele Blickwinkel, liefern mehr Ideen und helfen, Produkte auf den jeweiligen Markt zuzuschneiden, weiß die Diversity-Expertin, die in der Presse gern auch mal "Multikulti-Managerin" genannt wird.
Bekenntnis zu Diversity
Der Gedanke vom Nutzen der Vielfalt stammt aus den USA, wo Bürgerrechtler angesichts vieler ethnischer Minderheiten und deren Diskriminierung einstmals die Chancengleichheit aller Bürger forderten. Egal ob Männer oder Frauen, Schwarze oder Weiße, arm oder reich, hetero- oder homosexuell. Doch die Abschaffung von Unrecht und Intoleranz führte nicht selten zur Gleichmacherei, wo doch eigentlich die Wertschätzung des individuellen Talents, der persönlichen Stärke und des speziellen Wissens gemeint war. Immerhin: Gleichbehandlungs- und Antidiskriminierungsgesetz sorgten dafür, dass ein juristischer Anspruch auf gleiche Behandlung von Männern, Frauen und Minderheiten in Ausbildung und Arbeitsstätte zustande kam und eine Diskriminierung vor Zivilgerichten geahndet wird. Mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) wurde auch in Deutschland eine Richtlinie der Europäischen Union umgesetzt, die die Benachteiligung von Minderheiten bei Einstellung und Aufstiegsmöglichkeiten ahndet. Den Opfern steht eine Entschädigung zu, dem Arbeitgeber droht ein herber Imageverlust.
Mit der Kampagne "Vielfalt als Chance" und der "Charta der Vielfalt", der Kampagne der deutschen Wirtschaft unter der Schirmherrschaft der Bundeskanzlerin, bot sich in den letzten Jahren hingegen die Möglichkeit, sich offiziell zum Diversity-Gedanken zu bekennen, was für ein international agierendes Unternehmen inzwischen fast zum guten Ton gehört. "Kaum ein deutscher Großkonzern, der noch kein Diversity-Programm ins Leben gerufen hat", schreibt das Manager Magazin. Tatsache ist: Weit über 600 Firmen haben die Charta seit dem Jahr 2006 unterschrieben und sich damit verpflichtet, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen und Ausgrenzung ist. Unter ihnen auch der Energiekonzern E.ON. "Diversity ist für mich die innere Haltung, jedem Menschen mit Respekt und Achtung zu begegnen, ob im beruflichen oder privaten Umfeld", definiert Sabine Tedden, Personaldirektorin einer E.ON Market Unit, ihren Begriff von Vielfalt. "Respekt und Achtung sind die Grundpfeiler, auf denen Vertrauen aufgebaut und erhalten werden kann, um Verschiedenheit in jeder Hinsicht zuzulassen und mit ehrlichem Interesse zu verstehen, was den anderen bewegt."
Bei E.ON wird der Blick über den eigenen Tellerrand gewagt. Wenn in England Monteure fehlen, warum sollen deutsche Fachkräfte nicht dort eingesetzt werden? Im Unternehmen wird mit wachsendem Erfolg für die Austauschidee geworben, seit im August 2006 die ersten Kollegen mit festen Verträgen als Kabel-, Freileitungs- oder Trafomonteure nach England gingen. Auch im Senior Management soll der Austausch von Führungskräften zwischen den Market Units verstärkt werden. "Cross Market Unit Staffing" heißt die Initiative, die durch regelmäßige Konferenzen, in denen vakante Stellen und potentielle Kandidaten diskutiert werden, erreichen soll, daß 20 Prozent aller Stellenbesetzungen über die Grenzen einer Market Unit hinaus erfolgen. "Der Austausch eröffnet globale Karrierechancen, ermöglicht den Know-how-Transfer und stärkt die konzernweite Zusammenarbeit", so die Verantwortliche Simone Ontyd.
Der Austausch von Mitarbeitern findet in nahezu allen international tätigen Unternehmen statt. "Wir bieten schon Studenten an, sich um Praktikumsstellen im Ausland zu bewerben, was für viele ein wichtiger Karrierebaustein ist", sagt Bernhard Riester, Personalleiter PwC Deutschland. Challenge the world! Das gilt für Senior Associates genauso wie für Führungskräfte, die für fünf Monate freigestellt werden, um Kontakt zu den High-Potentials anderer Länder aufzubauen, neue Perspektiven zu entwickeln und die Kommunikation im globalen PwC-Netzwerk zu intensivieren. Eine besondere Herausforderung ist das Programm "Ulysses", das die Teilnehmer in Entwicklungsprojekte der Dritten Welt führt. Zusammen mit Non-Governmental-Organisations wird dann nicht nur praktische Hilfe geleistet, sondern in den internationalen Teams vor Ort entwickeln sich die individuelle Führungskompetenz und das kulturelle Verständnis in großen Schritten weiter.
Die Landeskultur kennenlernen
Trainings in Landeskultur
Um die eigenen Mitarbeiter auf Auslandsaufenthalte vorzubereiten und Fremde in die eigene Kultur einzuführen, werden nicht nur Sprachkurse, sondern in vielen Betrieben auch Trainings der Landeskultur angeboten. Wer in Deutschland mit Schlips und Kragen ins Büro kommt, sollte sein Outfit in Kalifornien definitiv legerer gestalten, um nicht sofort als Europäer aufzufallen. "Wer die Unterschiede kennt, kann damit besser umgehen", berichtet Anke Meier, die Henkel-Expertin, von der internationalen Zusammenarbeit in den Teams. Und wer ein solches Training absolviert hat, ärgert sich dann nicht mehr, wenn ein Südamerikaner zum Treffen schon mal einen Tick später kommt. Und weiß, dass Amerikaner und Briten mehr Abstand zum Gegenüber wünschen, Spanier und Italiener einem dagegen gern mal vertraulich die Hand auf die Schulter legen.
Beim Autobauer Daimler werden schon Nachwuchskräfte in die "Global Diversity" und den im Betrieb erwünschten "global mindset" eingeführt. Beim Programm CAReer absolvieren Menschen unterschiedlicher Kulturen ein anspruchsvolles Training. "Sie arbeiten in Teamarbeit über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg an einer Aufgabenstellung - und überraschen uns immer wieder mit innovativen und zukunftsweisenden Lösungen", stellt Angela Titzrath-Grimm fest. Was seltener zu kulturellen als vielmehr zu sehr handfesten Problemen führt: "Haben Sie schon mal versucht, eine internationale Videokonferenz mit Kollegen in Nordamerika, Europa und Asien auf die Beine zu stellen?"
Beim Autobauer Daimler werden schon Nachwuchskräfte in die "Global Diversity" und den im Betrieb erwünschten "global mindset" eingeführt. Beim Programm CAReer absolvieren Menschen unterschiedlicher Kulturen ein anspruchsvolles Training. "Sie arbeiten in Teamarbeit über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg an einer Aufgabenstellung - und überraschen uns immer wieder mit innovativen und zukunftsweisenden Lösungen", stellt Angela Titzrath-Grimm fest. Was seltener zu kulturellen als vielmehr zu sehr handfesten Problemen führt: "Haben Sie schon mal versucht, eine internationale Videokonferenz mit Kollegen in Nordamerika, Europa und Asien auf die Beine zu stellen?"
Vorteile nutzen, Konflikte meiden
Jedenfalls scheint Internationalität dort sehr selbstverständlich, wo schon die Produkte des Hauses auf der ganzen Welt mit englischem Namen auskommen. Hamburger, Cheeseburger und Apple-Pie kennt jedes Kind - sowieso. McDonald's lebt von und mit seinem weltoffenen Image. Das mag vielleicht an der Jugendlichkeit des Produktes liegen oder tatsächlich daran, dass das Unternehmen aus einem Land stammt, in dem ein Farbiger Präsident ist.
" Unternehmen in Deutschland sind auf eine innovative Belegschaft angewiesen, um am Markt wettbewerbsfähig und attraktiv zu bleiben. " (Hans Jablonski, Unternehmensberater)
Sie arbeite mit Deutschen, Türken, Kurden, Indern, Russen, Polen und einer Rumänin zusammen, sagt Veronika Bauer, die 22-Jährige angehende Store Managerin eines Restaurants. Probleme gäbe es da nicht. Insgesamt arbeiten Menschen aus 120 Nationen im Unternehmen. Die Kompetenz für die Konzepte kommt oft aus den USA, aber genauso entwickelt Europa eine eigene Identität und Impulse aus Europa gehen wiederum dorthin zurück. Wenn neue Speisen, Saucen, Geschmacksrichtungen komponiert werden, kann der englische Menu-Manager Duncan Cruttenden, der seit einem Jahr in der Münchner Hauptverwaltung arbeitet, auf die Erfahrungen vieler Nationalitäten bauen. Für Aktionen wie "Los Wochos" hat er ein Team von 16 Köchen aus meist sechs oder sieben Nationen, alle mit unterschiedlicher beruflicher Erfahrung. "Der größte Nutzen dieser Zusammenarbeit liegt zweifellos im 'Flavour Profiling'", sagt der Chef, der mit seinen Kollegen englisch spricht.
Um die Vorteile eines internationalen Teams zu nutzen und Konflikte zu vermeiden, müssen leitende Mitarbeiter qualifiziert werden. "Gemischte Teams brauchen eine exzellente Führung", weiß Melanie Eisinger, McDonald's Direktorin für Human Resourses in Deutschland. Denn zentrale Maßnahmen helfen wenig, wenn das Klima im Unternehmen nicht stimmt. Um die Arbeitsatmosphäre positiv zu gestalten, muss ein Vorgesetzter sie vorleben. Er muss der neuen Mitarbeiterin den Weg ins Team ebnen, denn nur dann wird sie auch anerkannt und in die Arbeit einbezogen.
"Vielfalt führt erst dann zum Erfolg, wenn sie im Unternehmen von Führungskräften und der Belegschaft gelebt wird", erklärt Michael Stuber, Diversity-Experte von der Kölner Agentur "Ungleich Besser" im PR-Magazin. "Als Potenzial-Prinzip schafft sie ein Umfeld, in dem Unterschiede systematisch als Erfolgsfaktor genutzt werden." Dabei geht es eben nicht nur um bunt besetzte Teams und freundlich lächelnde Mitarbeiter unterschiedlicher Hautfarben in Firmenbroschüren. Wer das schicke Schlagwort tatsächlich für sich nutzen will, muss Managementkonzepte entwickeln, die auf die eigene Firma zugeschnitten sind. Und er muss langfristig denken und investieren. Dann kann das Engagement zu einem Imagegewinn führen, der sich als Erfolgsfaktor herausstellt. Denn ein guter Ruf lockt nicht nur mehr Kunden an, sondern auch qualifiziertere Bewerber für offene Stellen. Eine Befragung von 200 Unternehmen in vier EU-Ländern ergab, dass 69 Prozent von ihnen finden, Diversity Management habe ihr Image verbessert. Der daraus resultierende Nutzen und die Innovationskraft für das Unternehmen sind unmittelbar schwer zu beziffern und werden sich erst über einen längeren Zeitraum zeigen. "Von daher", so Diversity-Experte und Charta-Mitbegründer Hans Jablonski, "sind Betriebe gut aufgestellt, die sich mit dem Thema schon auf den Weg gemacht haben und sich für die Zukunft fit halten".