Ingenieure und Soft Skills Nichts für Nerds

Alleine ist die Aufgabe kaum zu lösen: Doch gerade Ingenieuren fehlt es oft an der Kompetenz, im Team arbeiten zu können.

(Foto: dpa)

Ingenieure sind nicht gerade berühmt für ihre Sozialkompetenzen. Doch der geschickte Umgang mit Kollegen und Konflikten ist gefragter denn je - gerade in international zusammengesetzten Teams. Das erkennen inzwischen auch Hochschulen - und bieten Seminare in Sachen Soft Skills an.

Von Evelyn Keßler

Als Teamleiter wird er mit neuen Situationen konfrontiert, das war Christian Hummel klar. Nach neun Jahren Entwicklungs- und Konstruktionsarbeit bei der Süßener Carl Stahl GmbH hatte sein Chef ihm angeboten, die Leitung des Entwicklungsteams Technische Feinseile zu übernehmen. "Obwohl wir im Team nur zu dritt sind, habe ich mir nach seinem Angebot tagelang ausgemalt, was auf mich zukommt", bekennt der studierte Feinwerktechniker.

Neben der Verantwortung für die Arbeitsergebnisse anderer war es vor allem die Personalführung, die ihn ins Nachdenken brachte. Wird er es schaffen, aus dem "Teamnest" gleichwertiger Kollegen in die Führungsrolle zu wechseln? Kann er die jeweiligen Kompetenzen richtig einschätzen und Aufgaben entsprechend zuweisen? Hummel hat sich entschlossen, die Herausforderung anzunehmen. "Ich bin jetzt verantwortlich dafür, dass mein Team innovative und marktgängige Produkte entwickelt", sagt der 35 Jahre alte Technikfan. An das damit verbundene Delegieren von Aufgaben oder auch mal Tadeln musste er sich erst gewöhnen.

Ingenieure sind gesucht - im Juni 2012 waren es laut Verein Deutscher Ingenieure (VDI) 88.000, die in Deutschland fehlten. Nur relativ wenige haben ein Problem, eine Stelle zu finden. Gibt es Schwierigkeiten am Arbeitsplatz, wechselt man gegebenenfalls den Job. Unter solchen Bedingungen ist der Druck, im Konfliktfall den Fehler bei sich selbst zu suchen, nicht sonderlich hoch.

Böse Zungen behaupten, wenn ein Ingenieur mit Messer und Gabel essen könne, sei das schon ein Erfolg in Sachen sozialer Kompetenz. Auch wenn das stark übertrieben ist - Unternehmen entstehen hohe Kosten, wenn ihre Entwickler nicht kooperieren und es beim Zwischenmenschlichen knirscht. Verluste drohen nicht nur, wenn ein eingearbeiteter Experte kündigt und es schlimmstenfalls monatelang keinen Ersatz gibt. Werden Konflikte am Arbeitsplatz nicht angegangen, leidet die Produktivität auch wegen fehlender Motivation oder krankheitsbedingter Ausfälle.

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Dabei können Ingenieure sich heute nicht mehr darauf beschränken, Technik-Experten zu sein. Ihr fachlicher Sachverstand ist weit über Entwicklung und Konstruktion hinaus vonnöten. Das belegen aktuelle VDI-Zahlen: Ein Drittel der in der Industrie beschäftigten Ingenieure arbeitet außerhalb des klassischen Ingenieurberufs. Sie sind als Geschäftsführer, Bereichsleiter, Controller oder Berater tätig. Komplexe Technologien erfordern entsprechendes Know-how in oberen Hierarchieebenen. Doch auch, wenn innovative Unternehmen ihre Wertschöpfung mit Schulungen, Garantien oder Mindestlaufzeiten erweitern, wird von Ingenieuren mehr gefordert als fachliche Exzellenz.

Das weiß auch Rainer Würslin. Der Dekan der Fakultät Mechatronik und Elektrotechnik an der Hochschule Esslingen hatte sich früh für Vorlesungen und Seminare über die technischen und mathematisch-physikalischen Fächer hinaus eingesetzt. Schon 2002 hatte die in Göppingen angesiedelte Fakultät ein Seminar angeboten, in dem Studenten sich in Präsentation und Selbstdarstellung übten. "Seit 2005 schulen wir angehende Ingenieure zudem in Moderationstechniken, Projektmanagement und Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre", sagt der Hochschullehrer. Mittlerweile sind diese Veranstaltungen für technische Studiengänge Voraussetzung, um akkreditiert zu werden.

Die Göppinger Studenten müssen darüber hinaus während ihres Studiums mindestens 60 Stunden Sozialarbeit leisten. Das können einfache Physik-Experimente in Kindergärten sein oder die Betreuung einer Schüler-Ingenieur-Akademie an Gymnasien. Auf den Berufsalltag bereitet das mechatronische Projekt im sechsten Semester vor: Per Los werden Teams zusammengestellt, die mit 150 Stunden Arbeitseinsatz pro Teilnehmer Industrieprojekte bearbeiten. "Die Mitglieder müssen sich unabhängig von persönlichen Sympathien sowohl miteinander als auch mit der Aufgabenstellung so arrangieren, dass sie zum Ende des Semesters ein Ergebnis präsentieren", erklärt Würslin. Es gehe hier nicht darum, Freundschaften zu stiften, sondern selbst bei persönlicher Abneigung einen Auftrag, den man sich selbst nicht aussuchen konnte, gemeinsam erfolgreich zu bearbeiten.

Grundlegende Defizite im Umgangsverhalten könne die Hochschule dabei nicht "nacherziehen". Auch Führungsinstrumente gehören aus Sicht des 61-Jährigen nicht zu den Lerninhalten eines technischen Bachelor-Studiums: "Kein Berufsanfänger kommt sofort in Führungsverantwortung." Personaler erwarteten bisweilen Wunderabsolventen: zwei Sprachen fließend, betriebswirtschaftlich fit, sozial kompetent und in technischer Hinsicht ein Ass. Der Wissenschaftler sieht die Firmen stärker in der Pflicht. "Je nach Anforderungsprofil einer Stelle müssen die in ihre Leute investieren", fordert Würslin. Nicht nur mit Weiterbildungen entsprechend dem Bedarf des Unternehmens, sondern auch mit dem Heranführen junger Leitungskräfte an neue Aufgabenfelder.

Wie sinnvoll das ist, zeigt die Erfahrung des eingangs erwähnten jungen Teamleiters aus Süßen. Die Gruppe, die Hummel leitet, ist noch klein und überschaubar. Kurz nach dem Wechsel zur neuen Aufgabe besuchte er ein Führungskräfteseminar der Carl-Stahl-Akademie. Ein Thema dort: Beim Delegieren von Aufgaben, dem Bewerten von Arbeitsergebnissen oder Tadeln von Mitarbeitern stehen sich Führungskräfte gerne selbst im Weg. "Da hat es klick gemacht bei mir", erinnert sich Hummel. Seit dem Seminar geht der 35-Jährige mit seiner Leitungsverantwortung selbstverständlicher um. Er weiß es zu schätzen, dass er sich in seiner Firma mit anderen Teamleitern nicht nur über technische Fragen, sondern auch zu Führungsproblemen austauschen kann.

Selbstverständlich ist das nicht. Cornelia Spangler, Geschäftsführerin der Trainerakademie Roots & Wings am Starnberger See erlebt immer wieder, wie Führungskräfte an ihre Grenzen stoßen. "Kann man mit gleichgestellten Kollegen oder Vorgesetzten nicht offen über Probleme im Team sprechen, ist Unterstützung von außen eine große Hilfe", sagt sie. Im geschützten Rahmen eines individuellen Coachings vermittelt Spangler soziale Kompetenz, spricht mit ihren Klienten über Fremd- und Eigenwahrnehmung schwieriger Situationen, über Widerstände und Kommunikationsprobleme. Gemeinsam entwickelte Strategien sollen Lösungsmöglichkeiten aufzeigen. "Wichtig ist es, sich eigene Anteile an Konflikten anzuschauen", sagt die 50-Jährige. Es gehe nicht darum, sie zu bewerten, sondern sich bewusst darüber zu werden: "Das eigene Verhalten kann ich ändern, das der anderen meist nicht." Wer klar und situationsbewusst auftritt und sich auch mal anders verhält, als die Umgebung erwartet, kann festgefahrene Situationen lockern.

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Die Bereitschaft, das eigene Verhalten zu überdenken, um im Team zu Lösungen zu kommen, ist bei angehenden Ingenieuren genauso viel oder wenig vorhanden wie bei anderen Studenten, so die Erfahrung von Mechatronik-Professor Würslin. Viele von denen, die keine Teamfähigkeit besäßen, gehörten zu dem knappen Drittel, das das Studium in Göppingen abbricht. Natürlich sei die Bereitschaft, sich mit dem Thema Soft Skills auseinanderzusetzen, unterschiedlich ausgeprägt. Allerdings gebe es kaum noch Aufgaben in Entwicklung und Konstruktion, die ein begnadeter Tüftler alleine lösen könne. Gerade in großen Firmen gehe nichts mehr ohne die Bereitschaft und die Fähigkeit, sich in Teams zu integrieren, betont der Wissenschaftler. Häufig sogar über Ländergrenzen hinweg. "Meist sind es die sozial kompetenten Ingenieure, die erfolgreich an ihrer Karriere arbeiten", stellt er fest. Seiner Erfahrung nach seien die auch überdurchschnittlich bereit, sich berufsbegleitend weitere Soft Skills anzueignen. Christian Hummel ist ein gutes Beispiel dafür.