Ruppel und Schulz von Thun empfehlen in ihrem Ratgeber "Miteinander Reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte" Vorgesetzten, die Wahrnehmung auf diesen vier verschiedenen Ebenen regelrecht zu üben. Und das nicht nur, um mitzubekommen, was der Mitarbeiter eigentlich meint. Auch die Wirkung einer Aussage beim Gegenüber lässt sich so besser einschätzen und seine Reaktion eher verstehen. Schließlich hängt davon wiederum die eigene Reaktion ab. Wer seinen Mitarbeiter um 20 Uhr mit den Worten "Sie gehen schon?" verabschiedet, muss nun mal damit rechnen, dass seine - möglicherweise harmlos gemeinte - Frage als Provokation aufgefasst wird.

Für viel Zündstoff zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem sorgen paradoxerweise gerade Mitarbeitergespräche, die in vielen Unternehmen regelmäßig geführt werden. Häufig sorgen sie erst für Frustration und Missverständnisse statt einen konstruktiven Austausch zu ermöglichen.

Dabei scheint die Theorie, wie es richtig gehen kann, gar nicht so schwer. Die Soziologin Tatjana Fuchs nennt für ein gutes Gespräch zum Beispiel nur drei Regeln. Die erste lautet: Dringend nachfragen. "Das wird viel zu selten getan. Häufig entsteht viel unnötiger Ärger dadurch, dass alles Mögliche in eine Aussage hineininterpretiert wird anstatt gleich nachzuhaken 'Möchten Sie damit sagen, dass ...?'." Regel Nummer zwei heißt schlicht: Vorbereiten. "Es gibt erstaunlich viele Menschen, die in ein Gespräch gehen ohne zu wissen: Was ist mein Ziel? Was sind meine Argumente? Was könnte der andere wollen?".

Schwieriger klingt da schon Regel Nummer 3: "Kritik allein ist kein Feedback." Wichtig sei es, Du-Botschaften zu vermeiden ("Du bist immer unpünktlich") und stattdessen einen konkreten Anlass zu beschreiben ohne sofort moralisch zu bewerten. Außerdem muss das Gegenüber die Möglichkeit haben, Stellung zu beziehen. Am Ende sollte eine gemeinsame Lösung stehen.

Gerade Kritik und Lob kommt Vorgesetzten häufig schwer über die Lippen. Johannes Ruppel hat in seinen Seminaren die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte häufig eher zu vorsichtig sind. "Sie haben Angst, etwas falsch zu machen, wenn sie konfrontieren", sagt Ruppel. Wichtig bei Kritik sei es, sie in einen größeren Zusammenhang zu stellen. "Wenn ich einen Mitarbeiter kritisiere, muss ich klarmachen, dass ich ihn deswegen nicht für völlig unfähig halte". Das gleiche gelte fürs Loben. Anerkennung wird von vielen Mitarbeitern schmerzlich vermisst. Und doch ist nicht jede Form von Lob richtig. "Es muss wirklich ehrlich gemeint und innerlich gedeckt sein", sagt Ruppel. Wer dagegen einen Mitarbeiter für eine reine Selbstverständlichkeit lobt, erreicht damit das Gegenteil: Der Gelobte fühlt sich nicht ernst genommen.

So viel zu Chef und Mitarbeiter. Aber was ist mit all den großen und kleinen Kommunikationskatastrophen zwischen Mitarbeiter und Mitarbeiter? Im alltäglichen Miteinander gibt es schließlich jede Menge Stoff für Konflikte. Um da wieder herauszufinden sollte man laut Ruppel: Die Meinung des anderen hören ohne sie gleich vom Tisch zu wischen. Seinen eigenen Standpunkt klar zu verstehen geben ohne den anderen deswegen gleich zu verletzen. Seine Gefühle offenbaren, zum Beispiel sagen: "Diese Bemerkung hat mich getroffen". Und auch: anderen ihre Gefühle nicht ausreden.

Wie auch im Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern plädiert Ruppel vor allem für Offenheit. Damit man sich damit nicht selbst schadet oder andere verletzt, gehören dazu ein gewisses Maß an Taktgefühl und diplomatischem Geschick. Offen zu sein, bedeute auch immer ein Risiko: "Ich lehne mich damit aus dem Fenster. Es gibt Menschen, die das ausnutzen", sagt Ruppel. Wer bereit ist, offen zu kommunizieren brauche daher "ein Quentchen Mut und Selbstvertrauen."

Friedemann Schulz von Thun, Johannes Ruppel, Roswitha Stramann: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, Rowohlt Taschenbuch, 2006

(sueddeutsche.de)