SZ-Leser Leon P. fragt:
Ich arbeite in der Verwaltung eines ehemals städtischen Krankenhauses, das jetzt in privater Trägerschaft geleitet wird. Ich führe ein Team von acht Mitarbeitern, die erheblich älter sind als ich, alle seit über 25 Jahren im Krankenhaus arbeiten und sich mit Veränderungen schwertun. Die Geschäftsführung hat mich angeworben mit dem Auftrag, frischen Wind in die Abteilung zu bringen. Das ist mir durch hohen persönlichen Einsatz und mit Einführung moderner Software gelungen. Allerdings habe ich jetzt die Grenze der eigenen Belastbarkeit erreicht. Meine Mitarbeiter vertreten den Standpunkt, dass ihre Stellenbeschreibung keine digitalen Aufgaben enthält, und fühlen sich damit überfordert. Wie kann ich mich entlasten vor dem Hintergrund, dass die fortschreitende Digitalisierung in Zukunft eher anspruchsvollere Aufgaben mit sich bringt, die ich nicht sämtlich selbst erledigen kann?
Georg Kaiser antwortet:
Lieber Herr P., Sie haben bewiesen, dass eine höhere Arbeitseffektivität möglich ist, und vorgemacht, wie es geht. Dazu haben Sie sich tief ins operative Geschäft hineinbegeben. Jetzt kommt es darauf an, Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, diesen Weg mitzugehen. Führung und Überzeugungskraft sind gefragt: Sorgen Sie auf administrativer Ebene dafür, dass die Stellenbeschreibungen den heutigen Erfordernissen angepasst werden und dass die Klinik notwendige Weiterbildungen organisiert. Gliedern Sie die neuen Aufgaben in möglichst kleine, aufeinander aufbauende Teilaufgaben und entwerfen Sie mit den Dozenten, die dieses Know-how vermitteln werden, ein Konzept, das die Ausgangslage des Teams berücksichtigt.
Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, warum an der Digitalisierung kein Weg vorbeiführt, dass lebenslanges Lernen heutzutage die Voraussetzung ist, um im Beruf auf der Höhe der Zeit zu bleiben, dass es nicht um die Frage geht, ob zusätzliche EDV-Kenntnisse erworben werden müssen, sondern lediglich darum, wie die Schulungen gestaltet werden müssen, damit die Mitarbeiter das Pensum möglichst schnell bewältigen - und lassen Sie keinen Zweifel daran, dass sie es ernst meinen und umsetzen werden. Stellen Sie den Mitarbeitern das Konzept der Weiterbildung vor und gehen Sie auf begründete, sinnvolle Korrekturwünsche ein.
Die Haltung, sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu entziehen, dürfen Sie nicht unwidersprochen stehen lassen. Eine Überforderung zeigt sich erst beim Versuch, ein neues Aufgabenfeld zu durchdringen, nicht schon bei der Vorstellung, sich darauf einlassen zu müssen. Holen Sie sich von jedem Mitarbeiter einzeln das Okay ab. Stimmen Sie im Vorfeld mit Ihrem Vorgesetzten und der Personalabteilung ab, wie Sie vorgehen, wenn einzelne Mitarbeiter sich auf die Weiterbildung nicht einlassen wollen oder davon wirklich überfordert sind. Welche anderen Aufgaben im Krankenhaus können ihnen dann angeboten werden?
Sie werden viele Gespräche führen müssen. Eine langfristige Planungsperspektive zu entwerfen und zu implementieren, macht viel Arbeit und zieht Sie aus dem operativen Geschäft heraus. Die Leistungsfähigkeit Ihres Teams wird zunächst sinken. Sie schaffen damit aber die Voraussetzung für künftige Leistungsstärke. So weitermachen wie bisher können Sie nur zum Preis des eigenen Zusammenbruchs infolge von Überlastung. Es ist kein Zeichen von Schwäche, sondern zeugt von persönlicher Stärke, dies offen mit Ihrem Vorgesetzten zu besprechen und zu klären, ob vorübergehend einiges liegen bleiben kann oder ob für die Zeit, in der Sie Ihr Team an die neuen Aufgaben heranführen, über Zeitarbeitsfirmen qualifiziertes Personal eingestellt wird.
Georg Kaiser arbeitet als Personalreferent in Bremen mit den Arbeitsschwerpunkten Team-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.
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