Von Gregor Peter Schmitz

Wie man Gefühle für die Gesprächsführung nutzt: eine Anleitung der Harvard-Professoren Roger Fisher und Daniel Shapiro.

Die Verhandlungen zwischen Israelis und Ägyptern waren völlig festgefahren. Da drückte US-Präsident Jimmy Carter dem israelischen Delegationsleiter Menachim Begin Bilder von dessen Enkeln in die Hand - mit persönlichen Grüßen. Begin kamen vor Rührung die Tränen. Leise sprach er mit Carter über die Enkel. Wenig später kehrte er an den Verhandlungstisch zurück - und noch am selben Tag unterzeichneten Israelis und Ägypter das Abkommen von Camp David, den größten Verhandlungserfolg in Nahost.

Roger Fisher und Daniel Shapiro zeigen in ihrem Buch "Beyond Reason. Using Emotions as You Negotiate" mit diesem Beispiel, welche Rolle Gefühle in Verhandlungen spielen. Das mag simpel klingen - doch die Professoren vom berühmten "Harvard Negotiation Project" betonen Prinzipien, die jeder Verhandler sofort versteht und trotzdem meistens vernachlässigt. In Fishers Weltbestseller "Getting to Yes" war das die Trennung von Position und Interesse oder die Suche nach Lösungen mit beidseitigem Nutzen. In dem neuen Buch, das noch nicht in der deutschen Übersetzung vorliegt, geht es also um Gefühle. Negative Emotionen, so Fisher und Shapiro, können das Klima zwischen den Verhandlungsparteien vergiften. Sind sie einmal da, ist es schwer, sie wieder los zu werden. Deshalb empfehlen sie ein präventives Vorgehen - die Konzentration auf fünf menschliche Kernanliegen, die Gefühle prägen.

Erstens: Jeder Mensch braucht Anerkennung. Daher ist es wichtig, Gefühle, Gedanken und Hoffnungen der anderen Verhandlungspartei erst einmal wahrzunehmen. Im Gespräch sollte man präzise Rückfragen stellen und per mentalem Rollentausch Verständnis für die Lage der Gegenseite entwickeln. Ein geschickter Verhandler findet aber auch Zeit, die andere Seite zu ermuntern, sich in die eigene Lage zu versetzen. Dabei können ein paar Minuten genügen. Fisher erinnert sich, wie er als Anwalt seinen Vorgesetzten partout nicht von einer Idee überzeugen konnte. Er bat darum, seine Gründe in drei Minuten am Stück darlegen zu dürfen. Schon nach zwei Minuten unterbrach ihn der Vorgesetzte: "Warum haben Sie das nicht gleich so klar gesagt?"

Zweitens: Jeder Mensch sucht emotionale Nähe. Die lässt sich zwischen Verhandlungsparteien durch Gemeinsamkeiten wie Alter, Job oder Hobbys herstellen - oder auch einfach durch das verbindende Jammern über die stressige Vorweihnachtszeit. Ebenso hilfreich sind Treffen in zwangloser Atmosphäre. Es kann auch nützen, die andere Seite einen Gefallen für sich tun zu lassen, um dieser das Gefühl zu geben, großzügig zu sein. In Verhandlungen mit vielen Teilnehmern spielt Symbolik zudem eine große Rolle. Als Roger Fisher in einem Tarifstreit vermittelte, drängte er den Gewerkschaftsboss und den Firmenchef, ihre freundschaftlichen Gespräche in einem Foto festzuhalten - und so allen Beteiligten zu signalisieren, gemeinsam nach einer Lösung zu suchen.

Drittens: Jeder Mensch braucht ein gewisses Maß an Unabhängigkeit. Gute Verhandler schützen die Autonomie der anderen Seite durch Respekt und Zuverlässigkeit bei Absprachen. Bringt also eine Seite zum vereinbarten Treffen unangekündigt weitere Kollegen mit, kann das die andere Partei regelrecht schockieren. Sie fühlt sich in ihrer Planung der Verhandlungen eingeschränkt - obwohl die Kollegen nur mitgekommen waren, um mögliche Fragen präziser beantworten zu können. Geschickte Verhandler achten auch darauf, die eigene Autonomie nicht durch eine Fixierung auf ihre Stellung einzuschränken. Als Fisher im amerikanisch-iranischen Geiseldrama 1979 vermittelte, tat er das bewusst als unabhängiger Vermittler. Indem er betonte, nicht im Auftrag des Weißen Hauses zu handeln, hielt er sich mehr Optionen offen. Denn er wusste, dass seine Bemerkungen so nicht als offizielle Festlegung verstanden würden.