Interview: Christine Kramer

Zu viel Egoismus verdirbt das Betriebsklima - und das kostet Geld. Der Unternehmensberater Steven Smith hat in einem Buch über den Prozess geschrieben, der aus einem "gesunden Ego" einen Ausbund an Selbstgefälligkeit werden lässt.

SZ: Sie sagen, das Ego hat ein Janusgesicht. Was meinen Sie damit?

Steven Smith: Das Ego ist einerseits die Triebfeder für Erfolg, andererseits aber auch der Grund für Versagen. Ein erfolgreicher Mensch ist meist jemand, der mit großen Ambitionen und einem gesunden Maß an Selbstvertrauen an ein Projekt herangegangen ist. Nährt er dann aber die Illusion, der Erfolg sei allein auf seine Arbeit zurückzuführen, kippt das Ganze. Dann flüstert ihm sein Ego ein, wie großartig er sei, und er denkt, fortan werde ihm alles gelingen. Aus einem gesunden wird ein übergroßes Ego.

SZ: In Ihrem Buch "Egonomics" schreiben Sie, dass sich ein übergroßes Ego in Verhaltensweisen äußert wie: sich ständig im Vergleich zu anderen zu sehen, bei vermeintlichen Angriffen defensiv zu agieren, die eigene Brillanz auf dem Präsentierteller vor sich herzutragen - und unbedingt akzeptiert werden zu wollen. Kennen wird das nicht alle?

Smith: Natürlich will jeder akzeptiert werden. Wie so oft, kommt es auf die Dosierung dieser Verhaltensweisen an. Eine Grenze ist überschritten, wenn jemand Wahrheiten verschweigt, um gemocht zu werden, oder wenn man ohne Not dem Gruppendruck nachgibt. Festgefahrene Positionen und Verschlossenheit sind die gängigsten Folgen einer ichbezogenen Unternehmenskultur. Am Ende machen alle dicht, und für Innovation bleibt kein Platz. Weniger ichbezogen wäre es, wenn in einem Team akzeptiert würde, dass der Wert einer Idee nicht vom Lob abhängt, das man dafür bekommt, und dass Kontroversen erst effizientes Arbeiten ermöglichen.

SZ: Wenn man die Warnsignale für ein überzogenes Ego erkannt hat - kann man es wieder unter Kontrolle bringen?

Smith: Die Führungsebene ist gefragt, wenn es darum geht, den richtigen Ton im Unternehmen zu finden. Gute Chefs sind aufgeschlossen für andere Meinungen. Bessere Chefs ermutigen darüber hinaus ihr Umfeld, offen zu sein und ehrlich miteinander umzugehen.

SZ: Um eine Firma von Ich-Besessenheit zu kurieren, empfehlen Sie Bescheidenheit, Neugier und Aufrichtigkeit. Wie macht man sich diese Werte zu eigen?

Smith: Viele halten einen von Bescheidenheit geprägten Führungsstil für ein Zeichen von Schwäche. Aber er sichert die Balance zwischen zu viel und zu wenig Ego. Und obwohl sich wohl die meisten Menschen für neugierig und aufrichtig halten, sind diese Eigenschaften eher schlecht in die Unternehmenskulturen integriert. Sie anzunehmen, ist eine Sache des Willens und der Übung.

SZ: Was kann ich tun, wenn ich in einer Firma arbeite, in der ichbezogenes Verhalten an der Tagesordnung ist?

Smith: Wenn diese Einstellung wirklich stark ausgeprägt ist, lautet mein Rat: Suchen Sie sich einen neuen Job. Wenn das nicht infrage kommt, sollten Sie sich auf keinen Fall auf einen Kampf der Egos einlassen, zumal die meisten Egoisten eine Machtposition innehaben. Aber wenn es sich nicht um Ihren Vorgesetzten handelt, setzen Sie sich mit dem Kollegen zusammen und sagen ihm, was Ihnen aufgefallen ist. Und prüfen Sie, ob es nicht Ihr eigenes, unbalanciertes Ego ist, das da aus Ihnen spricht.

(SZ vom 10.5.2008/sam)