SZ-Leser Peter Z. fragt:
Als Leiter des Bereichs Forschung und Entwicklung habe ich mich mit einem meiner Teams vor einem Jahr auf das Experiment einer selbstorganisierten Teamsteuerung eingelassen. Die Mitarbeiter glaubten, so effizienter arbeiten zu können. In den ersten Monaten gab der Erfolg ihnen recht. Alle waren mit Begeisterung bei der Sache und lieferten überdurchschnittliche Ergebnisse. Dieses vibrierende Klima ist in letzter Zeit gereizter geworden. Kritik wird harsch und direkt geäußert. Einige Mitarbeiter ziehen sich resigniert zurück, andere streiten um die Meinungsführerschaft. Ein Mitarbeiter hat mich gebeten, wieder einen Teamleiter einzusetzen, "damit dieses Gezerre aufhört". Ich will das Experiment nicht vorschnell als gescheitert beenden.
Georg Kaiser antwortet:
Lieber Herr Z., auch Selbstorganisation braucht verbindliche Regeln, damit in kritischen Situationen Entscheidungen getroffen und Konflikte geklärt werden können. Sie erfordert zusätzlich einen gewissen persönlichen Reifegrad der Mitarbeiter. Eine konstruktive Auseinandersetzungskultur funktioniert nur in dem Maße, wie alle Beteiligten die sachliche Ebene, die Beziehungsebene und die Ebene der persönlichen Betroffenheit sauber trennen können.
Georg Kaiser unterstützt Führungskräfte bei Konflikten im Arbeitsalltag und der Entwicklung ihres Personals. Er arbeitet als Wirtschaftsmediator, Managementtrainer, Coach und Gestalttherapeut in Bremen.
Bei selbstorganisierten Teams kommt erschwerend hinzu, dass das gesamte Team für den Erfolg verantwortlich ist und sich etwa bei zeitkritischen Fertigstellungsterminen enormer Druck aufbauen kann. Ähnlich wie beim Bergsteigen gilt dennoch die Devise: Nur gemeinsam kann das Team die Aufgabe lösen, ein schwächeres Mitglied braucht Unterstützung und keine Vorwürfe.
Beim Empfänger bedeutet Kritikfähigkeit, Kritik nicht persönlich zu nehmen, sondern an sich heranzulassen und als Chance zu sehen, das eigene Verhalten auf sachlicher Ebene zu reflektieren. Dazu bedarf es einer Kultur, Fehler zuzugeben und daraus zu lernen, und einer Haltung, sich auch von Kollegen korrigieren zu lassen.
Ihr Team scheint sich in der Storming-Phase zu bewegen, in der unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen geklärt, Konflikte offensiv ausgetragen werden und an deren Ende alle um die Stärken und Schwächen der anderen wissen und Wege gefunden haben, wie sie Herausforderungen bestmöglich meistern. Viele selbstorganisierte Teams arbeiten mit einem Coach zusammen, der sie in Storming-Phasen begleitet und darauf achtet, dass Konflikte fair ausgetragen und persönliche Angriffe oder beleidigte Rückzüge verhindert werden.
Die Stärke selbstorganisierter Teams besteht darin, dass jeder seine Aufgaben so verrichtet, wie er es am besten kann und für richtig hält. Das führt in einem ersten Schritt zur Umsetzung von bestehenden, aber noch nicht realisierten Ideen. Derartige Erfolge setzen eine positive Spirale von Motivation, Bestätigung und Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen in Gang, sie bergen aber auch die Gefahr, dass dieses persönliche Empowerment manchen Mitarbeitern zu Kopfe steigt und sie ihre Sicht der Dinge durchsetzen wollen. Es droht das Scheitern der Zusammenarbeit, wenn die Egoismen einzelner Mitarbeiter den Teamgeist überlagern.
Da es keinen Vorgesetzten mehr gibt, der bestimmend und steuernd eingreift, muss sich das Team eigene Regeln geben. Ihre Aufgabe sehe ich darin, dafür zu sorgen, dass sich das Team diese Regeln erarbeitet. Dazu ein Hinweis: Machtkämpfe und Streitereien lassen sich eingrenzen, wenn das Team die Beratung von der Entscheidungsfindung, den Austausch von Informationen und Argumenten von der Durchsetzung eigener Interessen trennt. Jedes Teammitglied kann während der Beratung die Informationen erfragen, die es braucht, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Entschieden wird frühestens am nächsten Tag in einem Meeting, dessen Moderator darauf achtet, dass Entscheidungen an den übergeordneten Aufgaben ausgerichtet sind und die Zusammenarbeit im Team fördern.
Haben Sie auch eine Frage zu Berufswahl, Bewerbung, Arbeitsrecht, Etikette oder Führungsstil? Schreiben Sie ein paar Zeilen an coaching@sueddeutsche.de. Unsere sechs Experten wählen einzelne Fragen aus und beantworten sie im Wechsel. Ihr Brief wird komplett anonymisiert.
