Karriere Auf halber Strecke

Nicht jeder schafft es im Job ganz nach oben.

(Foto: krockenmitte / photocase.com)

Viele Berufseinsteiger sind überzeugt, dass sie weit nach oben aufsteigen. Die ganz große Karriere wird es aber meistens nicht - diese Erkenntnis kann bitter sein. Wie lässt sie sich verkraften?

Von Christine Demmer

Mit Ende dreißig hatte Paul noch die Hoffnung, in den Kreis der Partner aufgenommen zu werden. Er brauchte fünf Jahre, um sich bewusst zu machen, dass es niemals dazu kommen wird. Statt seiner wurde ein anderer Kollege in den Olymp berufen. Der war lange nach ihm in die Anwaltssozietät eingetreten. Natürlich stieß er beim allfälligen Umtrunk im Konferenzraum auf ihn an und wünschte alles Gute. Nicht wirklich gut ging es Paul. "Als das definitiv bei mir gesackt war", sagt der Jurist, "fühlte ich mich, als sei ich hier nur noch auf Abruf. Endstation. Schlagartig wusste ich: Mehr kommt nicht mehr."

Nach einer Studie der Managementberatung Bain & Company startet jeder dritte Absolvent eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums mit dem Selbstvertrauen eines zukünftigen Topmanagers in den Beruf. Und genauso viele sind auch noch nach mehreren Berufsjahren davon überzeugt, den Aufstieg tatsächlich zu schaffen. Doch nicht immer reicht der Atem bis zum Gipfel. Der Klettergurt droht zu reißen. Die hinterhältige Dornwarze meldet sich zurück. Oder das Wetter schlägt um. Dann hängt man in der Etappe und schwankt zwischen der Hoffnung, doch noch weitergehen zu können, und der Vernunft, die rät, es gut sein zu lassen. Das kann sehr, sehr lange dauern.

Einer von 500

"Dass man es nicht zum Gipfel schafft, ist gar nicht so ungewöhnlich", sagt der langjährige Personalchef Rudolf Kast aus Freiburg. "Es ist normal. Höchstens einer von 500 Erstsemestern kommt in den Vorstand." Ein schwacher Trost für jemanden, der sein ganzes Berufsleben lang auf die Spitze hingearbeitet hat und mit Mitte, Ende vierzig erkennen muss: Der Zug ist abgefahren. Manche Menschen gehen in die innere Emigration, andere zerbrechen daran. "Wieso haben wir denn so viele Führungskräfte im Coaching?", fragt Kast, der heute als Coach arbeitet, und schickt sofort die Antwort hinterher: "Die haben geackert, die haben sich verausgabt, die haben alles von sich gegeben - und es hat nichts genützt."

Ein Drama sei das, sagt Kast. Da käme ein Manager nach langen Jahren im Ausland zurück, Erfolg im Gepäck, auf Anerkennung eingestellt, und in der Zentrale heißt es: Mal überlegen, was wir jetzt mit Ihnen machen. Der Leiter der Produktion auf der obersten Stufe der mittleren Führungsebene weiß nicht, wohin in seinen nächsten Jahren. Dem stolzen Head of Irgendwas kommt die Diversity in Gestalt einer neuen Vorstandsfrau dazwischen. Der Theaterintendant erwacht eines Morgens in dem Entsetzen, dass es in diesem Leben keine größere Bühne mehr für ihn geben wird. Kein greifbares Ziel mehr, nirgends.

"Über zwei Dinge muss man sich im Klaren sein", sagt der Psychologe Michael Ziegelmayer, "jede Organisationspyramide wird nach oben hin immer enger. Und nicht jeder, der es von sich glaubt, ist für einen Spitzenjob wirklich geeignet." Das leuchtet ein - ginge es nicht gerade um einen selbst. Seit wann können rationale Erklärungen ein emotionales Problem beheben? "Nein, die Erklärung nimmt uns die Enttäuschung nicht", sagt Ziegelmayer, der Vizepräsident des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP) ist. Doch es sei nun mal der erste Schritt zur Lösung, sich die Dinge verstandesmäßig klarzumachen. "Wenn man nicht CEO wird, heißt das nicht, dass man ein schlechter Mensch ist oder ein beruflicher Versager", sagt er.

Zur Exzellenz geführt

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