Beruf Überfordert zu viel Freiheit meine Mitarbeiter?

Jonas N. möchte wissen, wie er als Chef ein Team bei der Selbstorganisation unterstützen kann.

SZ-Leser Jonas N., fragt:

Ich bin Bereichsleiter in einem Produktionsunternehmen und führe sechs Abteilungen, in denen projektorientiert gearbeitet wird. Meine Abteilungsleiter greifen auf einen Stamm erfahrener Projektleiter zu, die das hochkomplexe Tagesgeschäft weitgehend reibungslos bewältigen. Unser Sorgenkind ist das Assistenz-Office. Es wurde vor einem Jahr als Gemeinschaftsbüro der sechs Assistentinnen etabliert. Sie sollten nicht mehr ausschließlich für einen Abteilungsleiter arbeiten, sondern im Pooling-System alle eingehenden Aufträge eigenverantwortlich untereinander aufteilen, um Schwankungen im Auftragseingang besser aufzufangen und gleichmäßiger ausgelastet zu sein. Das hat nicht geklappt. Die Beschwerden der Projekt- und Abteilungsleiter häufen sich. Wie kann ich die Assistentinnen unterstützen, sich besser zu organisieren? Oder sind sie mit der Selbstorganisation ihrer Arbeit überfordert?

Georg Kaiser antwortet:

Lieber Herr N., stellen Sie sich vor, sie befahren eine gut ausgelastete sechsspurige Autobahn. Die Fahrer sind mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten unterwegs und wechseln öfter die Spur. Plötzlich fehlen die Fahrbahnmarkierungen und die Leitplanken. Vermutlich werden bald nicht mehr sechs, sondern maximal noch vier Fahrer parallel zueinander fahren. Und fast alle werden den Fuß vom Gas nehmen. Sobald unerwartete Hindernisse auftauchen, wird der Fahrstil noch vorsichtiger werden. Alle werden später ankommen, als sie ursprünglich geplant hatten, auch die geübten Fahrer.

Ihre Mitarbeiterinnen werden den abrupten Wechsel von der persönlichen Assistenz zum Pooling-System ähnlich erlebt haben. Um einen solchen Wechsel gut zu vollziehen, brauchen sie klare Strukturen, in denen sie sich mit der neuen Arbeitsweise bewegen können. Solche Prozesse geben Orientierung und Halt. Fehlen sie, geht die gemeinsame Ausrichtung verloren und jede agiert, wie sie es subjektiv gerade am besten findet. Das führt zu Abstimmungsproblemen und erheblichen Reibungsverlusten.

Diese Prozesse müssen erst gut geplant und dann Schritt für Schritt umgesetzt werden. Berücksichtigen Sie dabei zumindest folgende Aspekte: Wie kann dafür Sorge getragen werden, dass nur so viele Aufträge ans Office gegeben werden, wie dort auch bearbeitet werden können? Eine Überlastung der Assistenz ist bei einer persönlichen Zuordnung vom Abteilungsleiter leichter einzuschätzen, als wenn sechs Abteilungen ihre Aufgaben ins Office weiterleiten in der Erwartung, dass diese dort schon aufgeteilt werden. Für daraus abzuleitende Entscheidungen brauchen Ihre Mitarbeiterinnen geregelte Prozesse mit Rückkopplungsschleifen, klaren Priorisierungen und ein gewisses Maß an Entscheidungsvollmacht.

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Die Prozesse sollten so transparent sein, dass informelle Wege, etwa dass einzelne Abteilungsleiter ihre ehemalige Assistentin direkt mit Extra-Aufgaben ansteuern, sofort erkannt und unterbunden werden können. Beteiligen Sie Ihre Abteilungsleiter und Assistentinnen an der Ausarbeitung dieses Konzepts. Eine klare Dokumentation der Aufträge ist eine Notwendigkeit, um ein Pooling-System mit Leben zu füllen.

Die Aufgaben im Office können durch eine Teamleitung gesteuert werden, oder alle planen und entscheiden als gleichberechtigtes Team gemeinsam. Ein solches selbstorganisiertes Team fußt auf einer hohen Reife, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft aller Beteiligten. Darüber hinaus muss ein Prozess definiert werden, wie bei Uneinigkeit vorgegangen wird. Als Führungskraft sind Sie gefragt, die Etablierung dieses Prozesses so lange zu begleiten, bis er stabil läuft. Sollte sich dabei herausstellen, dass im letzten Jahr sehr viel Vertrauen zerstört worden ist, könnten Sie zusätzlich einen Team-Workshop ins Auge fassen.

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