Das Mittagessen in der Kantine ließ Christiane Linkenbach regelmäßig aus. Das beunruhigte ihren Chef, den chinesischen Geschäftsführer von Sany Germany in Bedburg. "Es war ihm suspekt", sagt die Marketingmanagerin. Sie musste ihm erklären, dass sie mittags einfach nichts herunterbringt. Und sie lernte: "Ni hao", also "Hallo" auf Chinesisch, heißt wörtlich übersetzt: "Hast du schon gegessen?" Gemeinsame Mahlzeiten sind für chinesische Vorgesetzte sehr wichtig.
Oft sind es nur Kleinigkeiten, die zu Unsicherheit und Misstrauen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten führen. Besonders dann, wenn beide 9000 Kilometer entfernt voneinander aufgewachsen sind. Diese Konstellation ist auch in Deutschland keine Seltenheit mehr.
Immer öfter treten chinesische Unternehmen als Großinvestoren im Transportgewerbe, in der IT-Branche, der Finanzwirtschaft und der Automobilindustrie auf oder lassen, wie der Betonpumpenhersteller Sany, unter chinesisch-deutschem Management "Made in Germany" produzieren. Etwa 1400 chinesische Firmen sind bereits in Deutschland präsent, oft mit einem oder mehreren chinesischen Managern. Was erwarten sie von ihren Mitarbeitern? Wie treffen sie Entscheidungen? Was stellt sie zufrieden? Und womit bringt man sie in Rage?
Langsames Herantasten
"Wenn Chinesen eine Firma im Ausland übernehmen, tasten sie sich sehr vorsichtig an den Markt und die Belegschaft heran", sagt Jan Büttgen, seit elf Jahren Manager in Shanghai. "Sie sammeln unglaublich viele Informationen, denn Chinesen wollen viel lernen." Von ihren Mitarbeitern erwarten sie hartes und selbständiges Arbeiten, uneingeschränkte Loyalität und absolute Ehrlichkeit. Man solle nur ja nicht versuchen, einen Fehler zu vertuschen oder auf jemanden abzuwälzen, warnt Büttgen. "Das Vertrauen chinesischer Chefs gewinnt man durch Geradlinigkeit und Ehrlichkeit."
Dabei muss man allerdings zwischen Ehrlichkeit in der Sache und in der Form unterscheiden. Deutliche Kritik an Verhalten oder Entscheidungen des Vorgesetzten gehe gar nicht, mahnt Jürgen Jentsch, Werkleiter beim Stahlverarbeiter Wälzholz in Taicang, erst recht nicht in Gegenwart Dritter. "Damit brüskiert man ihn, und dann passiert das Schlimmste überhaupt: Er verliert sein Gesicht." Offene Zustimmung und Respektsbekundungen hingegen seien sehr willkommen. Bis hierhin also kein Unterschied zu Managern anderer Herkunft.
Das ändert sich, wenn es um Entscheidungen geht. "In großer Runde werden selten echte Diskussionen geführt", sagt Christoph Nettesheim, Senior Partner bei der Boston Consulting Group (BCG) in Peking, "die Dinge sind meist vorher abgestimmt worden." Wer versuche, mit originellen und kreativen Ideen in einer Besprechung auf sich aufmerksam zu machen, falle in Ungnade, warnt der Berater und rät zum Verschmelzen mit der Gruppe. Überhaupt sei das ein probates Erfolgsrezept im Umgang mit dem Chef aus China. Trickser, Selbstdarsteller und Intriganten vom Schlage des TV-Serien-Antihelden Stromberg würden unter einem chinesischen Vorgesetzten nicht alt.
Bloß keinen Druck machen
Auch auf Druck reagierten Führungskräfte widerspenstig. "Wenn man als Mitarbeiter mit einer 30-seitigen Präsentation auf seinen chinesischen Boss zugeht und um eine Entscheidung bittet, dann wird man die wahrscheinlich nicht bekommen", sagt Nettesheim. Ganz anders sei es, wenn man sage: Hier stehen wir, lass' uns mal diskutieren, wie wir weiter vorgehen können. Ziele man also auf die nächsten kleinen Schritte, könne man mit konkreten Entscheidungen rechnen.
Überraschungen mit seinen chinesischen Vorgesetzten hat Christian Hummel, seit drei Jahren für das Beratungsunternehmen Capgemini in Shanghai, schon so manche erlebt. "Man muss sich auf die Leute extrem gut einstellen", sagt er, "und sich von vielem verabschieden, was man bei uns als gegeben ansieht." Führung durch Ansage, in der westlichen Welt längst verpönt, sei in China noch immer sehr lebendig. "Die Führungsstile in traditionell geprägten chinesischen Unternehmen sind deutlich direktiver, weniger partizipativ", sagt Hummel in typischer Beratersprache. "Das ist immer eine Überraschung für europäische Manager, die gewohnt sind, zumindest bei der Vorbereitung einer Entscheidung einbezogen zu werden."
BCG-Consultant Nettesheim kann das bestätigen: "In Europa ist man stark in der Analyse. Man trägt Daten zusammen, stellt quantitative Untersuchungen an, baut Foliensätze und trifft daraufhin die Entscheidung, ob man nach links oder rechts gehen will. In China dagegen wird nicht groß diskutiert, sondern gehandelt." Samthandschuhe zögen chinesische Manager dabei selten an. "Sie gehen mitunter sehr rau mit ihren Mitarbeitern um", sagt Nettesheim. "Im Top- Management geht es schon mal laut her. Daran muss man sich gewöhnen. Aber sie sind auch sehr pragmatisch und konstruktiv. Und wenn sie einmal Vertrauen zu einem Mitarbeiter gefasst haben, dann werden sie an ihm festhalten."
