Ein Kommentar von Christoph Neidhart

Japan belohnt Anpasser, Querköpfe und Selbstdenker sind nicht erwünscht. Deshalb verpasst die Industrie den Anschluss.

Toyota in einer Krise: Der größte Autokonzern der Welt muss fast täglich neue Rückrufe ankündigen. Dies allein wäre nicht alarmierend, denn die meisten Autobauer rufen gelegentlich Modelle zurück. Wären da nicht diese enorme Zahl - acht Millionen Fahrzeuge werden einbestellt, mehr als eine Jahresproduktion - und die Versuche der Firma, die Mängel zu vertuschen.

Hinzu kommt, dass die Toyota-Spitze, insbesondere Vorstandschef Akio Toyoda, sich erst nach Tagen und unter dem Druck der Öffentlichkeit an die verunsicherten Kunden gewendet hat. Das lange Schweigen ist für ein japanisches Unternehmen unüblich. So entpuppt Toyota sich als ganz normale Autofirma, nicht mehr als Maßstab für die internationale Konkurrenz.

Toyota ist nicht die erste japanische Ikone, die ihre Marktführerschaft verspielt. Sony, über Jahrzehnte ein Synonym für Innovation, ist heute eine normale Firma der Unterhaltungselektronik.

Auf dem Weg dahin produzierte auch Sony Skandale, ein (amerikanischer) Sony-Manager erfand einen fiktiven Filmkritiker, der schlechte Filme der Sony-Tochter Columbia Pictures hochjubelte. Toshiba war Branchenführer bei Laptops und ist jetzt eine Firma von vielen. Selbst in der Mobiltelefonie holt die übrige Welt Japans Vorsprung auf, und die Japaner schaffen es kaum, ihre Handys ins Ausland zu verkaufen.

Im Falle von Sony träumen viele Japaner Akio Morita nach, dem 1999 verstorbenen Firmengründer. Sein Nachfolger Nobuyuki Idei wurde von Business-Week zum "schlechtesten Manager des Jahres 2005" gekürt. Seither leitet ein Brite den Konzern, der dafür nur in Teilzeit nach Japan reist.

An Toyotas Spitze stand bis 1995 ein Mitglied der Gründerfamilie, dann kamen Glücksfälle, weitsichtige Manager, die trotz historisch niedriger Benzinpreise die Entwicklung der Hybrid-Technik durchpeitschten. Die Probleme begannen mit CEO Katsuaki Watanabe, der alles daran setzte, General Motors zu überholen.

Dazu warf er hausinterne Grundsätze über den Haufen und bot kaum kreditwürdigen US-Kunden abenteuerlich günstige Finanzierungen an. Der neue CEO Akio Toyoda hat zwar gewarnt, Toyota sei zu hochnäsig gewesen, habe die Probleme lange ignoriert und rufe jetzt um Hilfe. Aber eigentlich interessiert ihn vor allem der Motorsport.

Shareholder value, wozu?

In Ostasien werden Unternehmen paternalistisch geführt. Bei Suzuki steht der alte Suzuki noch am Ruder. Und Suzuki ist gesund. Er sagt, die koreanische Autoindustrie sei heute lebendiger als die japanische. Damit meint er Hyundai, ebenfalls von einem Patriarchen geführt. Paternalismus hat, zumal in Phasen raschen Wandels, den Vorteil, dass langfristig gedacht, aber schnell entschieden wird.

Niemand interessiert sich für Shareholder value. Mit seiner Persönlichkeit mobilisiert und symbolisiert ein Patriarch sein Unternehmen. Das funktioniert freilich nur, wenn der Chef kompetent und integer ist. Wie der japanischen Politik scheinen auch der Wirtschaft solche Persönlichkeiten zusehends zu fehlen.

Oder sie gelangen - in einem System, das nach dem Ausscheiden der Gründer aus dem Management einen Primus inter pares zum CEO kürt - nie an die Spitze. Deshalb wurde der Aufstieg Akio Toyodas an die Spitze von Toyota in Japan so enthusiastisch begrüßt. Aber der Enkel hat offenbar nicht das Rückgrat seines Großvaters.

Das Galapagos-Syndrom

Manche Japaner machen westliche Einflüsse für die Misere verantwortlich. Wie kann ein Brite, der nicht einmal seine ganze Zeit in Japan verbringt, eine im Kern japanische Firma wie Sony verstehen? Und stammten die fehlerhaften Teile in den Toyota-Fahrzeugen nicht von einem kanadischen Zulieferer?

Unrecht haben sie nicht, wenn sie jetzt von einem "Krieg gegen Toyota" sprechen, nachdem US-Verkehrsminister Ray LaHood dazu riet, keine Toyotas mehr zu fahren. Der Konzern baut noch immer überdurchschnittlich gute Autos, sitzt auf großen Finanzreserven und macht Gewinn. Die Mängel scheinen leicht zu beheben, die Zahl der Unfälle war minimal. Die Toyota-Aktie stieg am Freitag bereits wieder.

Dennoch machen es sich diese Apologeten zu leicht. Japans Erziehungsministerium hat immer wieder definiert, was Konfuzianismus sei. Und diesen jeweils dem Bedarf von Wirtschaft und Staat angepasst: Unterordnung und Fleiß, in der Zeit des Militarismus blinder Gehorsam.

Querköpfe und Selbstdenker waren in Japan noch nie erwünscht, jedenfalls haben sie keine Karrierechancen. Mit der Generation der heutigen Spitzenpolitiker und -manager, die in den 60er Jahren studierten, hat eine von oben verordnete Mittelmäßigkeit die Top-Positionen erreicht. Das rächt sich.

Überhaupt die Schule: Japans Mittel- und Hochschulen selektieren hart. Doch wer es an eine Uni geschafft hat, braucht sich kaum noch anzustrengen, Prüfungen sind Formalien. Die streitbare Ökonomin Noriko Hama glaubt, die Stagnation habe viele Leute um ihre Phantasie gebracht, sie beobachtet in der japanischen Gesellschaft eine Anpassung nach unten. Originalität zähle nicht.

Dann ist da noch das sogenannte Galapagos-Syndrom: Geprägt wurde der Begriff für die Mobiltelefonie. Japans Industrie baut exzellente Smartphones, aber sie verkaufen sich kaum im Ausland. Sie sind leistungsfähig, aber wenig modisch, und Japan benutzt andere Systeme. Trotzdem überleben sie in Japan gut. Wie manche Tierarten auf den Galapagos-Inseln. So international sich Japans Unternehmen auch gebärden, etwas leiden sie alle am Galapagos-Syndrom.

(SZ vom 06.02.2010/jcb/tob)