Von Harald Freiberger, Frankfurt

Integrationsvorstand Ulrich Sieber erlebt turbulente Zeiten: Er führt die Mitarbeiter der Dresdner Bank und der Commerzbank zusammen. Dabei bleiben viele Enttäuschte zurück.

Ulrich Sieber sitzt in der 47. Etage des Commerzbank-Turms, sein Blick geht in Richtung Norden, in den Taunus, wo er in etwa 20 Kilometer Entfernung mit seiner Familie lebt. "Ich hatte für meine Frau und meine drei Kinder in den letzten zwei Jahren häufig wenig Zeit", sagt er. Aber das werde nun hoffentlich besser, je weiter die Integration von Commerzbank und Dresdner Bank vorangeht.

Sieber, 44, ist als Personalvorstand verantwortlich für die Fusion, die vor zwei Wochen ihren Höhepunkt erreichte. "Seitdem sinkt das Energieniveau langsam", sagt er. In der ersten Hälfte des nächsten Jahres wird die Fusion komplett vollzogen sein, dann kommen für ihn normalere Zeiten.

Die anormalen Zeiten begannen vor genau zwei Jahren, am 31. August 2008. Es war der Tag, an dem die Commerzbank ankündigte, die Dresdner Bank von der Allianz zu übernehmen. Es ist die größte Fusion zweier Banken in Deutschland - und keine stand je unter einem so schlechten Vorzeichen. Zwei Wochen später geht die US-Investmentbank Lehman pleite, was beiden Banken Milliardenverluste beschert. Der Staat muss sie mit insgesamt 18,2 Milliarden Euro retten.

Den Menschen die Wahrheit sagen

Inmitten dieser Turbulenzen muss Siebers Team die beiden Banken zusammenführen, 9000 von 65.000 Stellen abbauen, Führungspositionen neu besetzen, Kündigungsgespräche führen. "Wir haben die komplette Bank einmal bewegt, jede Planstelle wurde angeschaut und mit dem besten Mitarbeiter besetzt. Wir haben uns dabei mit jedem Mitarbeiter intensiv beschäftigt", sagt der Personalchef.

So ein Prozess lässt auch viele Enttäuschte zurück. "Ich habe in den vergangenen Jahren zahlreiche Trennungsgespräche führen müssen und dabei immer versucht, wertschätzend und fair zu sein", sagt er. "Wenn ich einen Mitarbeiter nur als Nummer sehen würde, müsste ich sofort aufhören." Das Wichtigste sei, sich auf jeden Menschen persönlich einzustellen. Das sei in den meisten Fällen gelungen, aber natürlich gebe es auch Kollegen, die sich ungerecht behandelt fühlen.

"Man muss den Menschen die Wahrheit sagen, man darf nicht um den heißen Brei herumreden", ist Sieber überzeugt. Er glaubt, dass ihm eine Erfahrung aus dem Jahr 2001 bei seiner Tätigkeit hilft. Damals saß er auch in einem Trennungsgespräch, aber auf der anderen Seite des Schreibtischs: Bei der Investmentbank JP Morgan, wo er einer von fünf Geschäftsführern in Deutschland war, wurden nach der Fusion mit der Chase Bank nicht mehr so viele Geschäftsführer gebraucht. "Das war ein großer Einschnitt, aber es hat mir geholfen, die Dinge anders zu sehen", sagt er.

Er habe erlebt, wie wichtig es ist, dass die Verantwortlichen eines Unternehmens dem Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten ihre Wertschätzung entgegenbringen, offen sind, die Dinge klar ansprechen und wenn möglich eine Perspektive aufzeigen. "Ich habe auch gesehen, dass eine neue Tür aufgehen kann, wenn eine andere zugeht", sagt er. Er habe sofort wieder eine neue Aufgabe bekommen.