SZ: Das heißt: Zwei Händler machten am Telefon ein Milliardengeschäft, aber es gab darüber keinerlei Unterlagen?

Steinmetz: Ja, so ist es. Alle Gespräche wurden zwar auf Band aufgenommen, aber es konnte sein, dass man wochen- oder monatelang auf eine schriftliche Bestätigung warten musste und noch länger auf den Vertrag. Denn es ging dabei oft um sehr komplizierte Sachverhalte. Das hat in der Vergangenheit immer wieder zu gewaltigen Problemen geführt.

SZ: Wie häufig kamen denn diese mündlichen Milliardengeschäfte vor?

Steinmetz: Es gab eine Zeit, in der hat sich das so zugespitzt, dass die Banken zum Teil die Aufsichtsbehörden um Hilfe gebeten haben. Da hatten vorher selbst Interventionen auf Vorstandsebene nicht gefruchtet. Und dann hat sich die Aufsicht auch darum gekümmert. Wenn man solche Derivate über die Börse abwickeln würde, dann gäbe es diese Probleme nicht. Es würde zwangsläufig zu einer Standardisierung dieser Produkte kommen. Die Abwicklung der Geschäfte wäre auch dann ohne nennenswerte Verluste gesichert, wenn einer der beiden Vertragspartner ausfällt.

SZ: Waren die Banken überfordert?

Steinmetz: Ja. Und das lag auch daran, dass bei den Stabsabteilungen für Finanzen, Recht oder Risikomanagement massiv gespart wurde. Denn sie verursachten nur Kosten, erwirtschafteten aber keine Erträge. Hinzu kam, dass die Kosten für die sogenannten "back offices" den Gewinn schmälerten - und damit die Boni der Investmentbanker und die Dividende der Aktionäre.

SZ: Und irgendwann wechseln deshalb Risikomanager die Seiten.

Steinmetz: So ist es zuweilen. Investmentbanker fragen sich: Gereicht uns das zum Vorteil, wenn wir den Risikomanager rüberholen? Der verdient dann sofort das Doppelte. Deshalb besteht die Gefahr, dass mancher Mitarbeiter seine Kontrollaufgabe nicht so wahrnimmt, wie er sollte. In die gleiche Richtung wirkt, wenn der Chef einer Investmentabteilung Einfluss auf die Beförderung und die Bonuszahlungen der Mitarbeiter des Risikomanagements nehmen kann. Das versetzt den Risikomanager in eine Position der Schwäche...

SZ: ...gegenüber Investmentbankern, die tendenziell immer höhere Risiken eingehen wollen.

Steinmetz: Das ging gelegentlich so weit, dass das gesamte Risikoteam verunglimpft wurde. Da heißt es dann: Die managen gar keine Risiken, die wollen überhaupt keine Risiken eingehen. Leider haben wir in unserer Wirtschaft eine Kultur, in der Querdenker und kritische Stimmen nicht goutiert werden, ja nicht mal gewollt sind.

SZ: Wie lässt sich dies ändern?

Steinmetz: Man sollte den Risikovorstand in seiner Rolle weiter stärken. Die Mitarbeiter in den Kontrollabteilungen sollten zudem besser bezahlt werden. Das gilt auch für die Aufsicht, deren Mitarbeiter niedrig bezahlt werden. Wenn da wirklich mal ein ganz Guter ist, wechselt er doch sofort in den Finanzsektor.

SZ: Die Banken haben durch diesen lockeren Umgang mit dem Geld sehr viel verloren. Haben Sie den Eindruck, dass sie dazu gelernt haben?

Steinmetz: Schon. Aber nach wie vor holen sie sich Geschäfte ins Haus, für die ihnen die notwendigen Strukturen fehlen. Deshalb sollte die Aufsicht nur das an Produkten zulassen, was sie verstehen, was sie messen und was sie wiegen können - und was die Institute wirklich managen können. Alles andere gehört verboten. In der Finanzarchitektur, die jetzt errichtet wird, müssen wir Brandmauern und Sicherungskästen einbauen, um Kettenreaktionen zu verhindern.

SZ: Man muss der Gier der Banker also Grenzen setzen?

Steinmetz: Mir scheint, dass diejenigen, die mit schnellen Geschäften eine maximale Rendite machen wollen, nicht mehr an die Nachhaltigkeit unseres Wirtschaftssystems glauben. Sie versuchen deshalb, sich Vorteile zu verschaffen. Geld ist an die Spitze der Werteskala nicht nur in der Finanzindustrie getreten. Das muss sich ändern, sonst spaltet es unsere Gesellschaft. Dafür aber brauchen wir neue Vorbilder.

(SZ vom 29.01.2010/hgn)